讨论领导统御的文章与书籍汗牛充栋，而对于如何当个成功的领导人，可说人言人殊。有一种理论称为“特质取向”（quality or trait approach），认为领导能力应包含专业知识、决断力、公正、人道精神、忠诚、勇气、体贴、正直、无私及高尚的风格等等特质。然而光是这些特质仍不足以说明成为一个成功领导人的方法。我们必须针对这些特质来讨论那些在接受最严酷考验——战争考验时，展现出优异领导能力的人，如此，才能赋予这些特质生命与意义。我在数本拙著中详细讨论过这些特质，这些著述有：《十九颗星：对美国四位名将之研究》（Nineteen Stars: A Study in Military Leadership and Character）、《飞将军：对空军将领的风格与领导能力的研究》（Stars in Flight: A Study in Air Force Character and Leadenship）、《布朗将军：天生将才》（General S. Brown: Destined for Stars）。在本书有关领导成就的研究中，我将数位最近的著名将领也列入讨论，使得这项研究包含的时间累计达 35 年，共亲自采访过 100 多位四星上将。此外，本人访问过的及有信件往来的准将以上的军官人数达 1000 多人。我参阅的传记、回忆录及其他有关军事领导能力的书籍也多达好几百本。我的目的是想了解这些将领认为成为一个成功的领导人的原因所在。我的结论是，成功的领导能力是有模式可循的。本书中整理出了他们对成功领导能力的共同看法。
成功领导人的最重要特质是高尚的风格。第二次世界大战德国投降后，丘吉尔写了一封文情并茂的信称赞马歇尔的领导能力，并特别强调他对马歇尔风格的崇敬之意。本书多处提到风格的重要性。威尔逊将军于北卡罗来纳州大学演讲时曾提到李将军“崇高的风格所孕育的成就”；李将军于和平时期的战争部长曾表示：“李将军的崇高风格使得他在平时看起来比战时还伟大。”
内战结束后，李将军在一封婉谢信中又再度显露了他的高尚风格。当时弗吉尼亚州列克星敦地区的华盛顿学院想以远高于他军中薪饷的待遇聘请他当院长，他在这封婉谢信中写道：“本人至为感谢贵院的好意，但本人要求自己必须担负一项任务。我曾经带领南军的年轻士兵转战各地，我亲眼见到许多弟兄战死沙场。因此，我将以尚存的一点精力用来训练年轻人，让他们知道如何执行他们一生中的任务。”
在内战期间，当北部联邦的政治人物想要将谢尔曼升为中将时，他自己并不想晋升，因此请求他的弟弟，即参议员约翰·谢尔曼，设法阻止这件事，他还告诉他的弟弟有关格兰特将军的事，并说：“比起军事天分，他的风格更能化解各军团之间的不和，有效维系军队的团结。”麦克阿瑟在他的回忆录中写道：“潘兴将军的声望主要是他的风格特质造就的。”艾森豪威尔将军问他的儿子约翰为什么会选择进西点军校就读时，约翰回答是因为听了艾森豪威尔谈起他军旅生涯的满足感以及他对“与许多品德高尚的人共事”而感到骄傲后，才作了这个决定。
这些将领的领导风格显现出了他们共有的特质，也就是使他们伟大的一种行为模式。这个模式包含了以无私的精神报效国家；为决策负起责任，艾森豪威尔说这点是领导统御的精髓；在决策时拥有“直觉”或“第六感”；对上级不唯唯诺诺，也不容许下级唯唯诺诺；博览群书；在选用他们及给他们指导的资深军官之下工作，并投入更多时间、面对更大挑战且作出更大的个人及家庭牺牲来为国效力；认识到工作能达到多大成效，依赖能否适当地将权责下授；当问题出现时，要设法加以解决，不要规避责任。这些将领拥有这些特质，得以满足指挥要求而取得辉煌的成就。
但所有以上特质共同具备的最重要成分是高尚的风格。我们无法真正对风格加以定义，而只能加以描述。对于风格的描述，及探讨风格在成功的领导统御中所扮演的角色，是本书研究的整体目标。
这些美国历史中伟大军事领导人的无私精神，贯穿了本书的全部内容。或许，最常为人引述的一句演讲词，是肯尼迪总统在就职演说中所说的：“因此，各位同胞们，不要问你的国家能为你做什么——问问你自己能为国家做什么。”我们的军队早在肯尼迪发表这篇就职演说前，就了解了无私的重要性。在 1909—1911 年及 1939—1945 年间，两度担任战争部长的亨利·史汀生就曾在日记中写道：“在我的一生中，我习惯将所有的公仆归类成两种人：第一种人心里想的是能对工作贡献什么，第二种人心里想的是能从工作中得到什么。”他还提到，马歇尔是“我所认识的政府官员中，最具有无私精神的一位”。
美国军队的无私精神始于乔治·华盛顿，此后成为我们军事传统的一部分。1944 年 6 月 12 日，当马歇尔视察登陆日登陆作战的准备工作时，他问艾森豪威尔将军在选用一位指挥官时，主要取决于何种特质。艾森豪威尔连想都没想就答道：“无私的精神。”
我们在第 1 章中曾详细讨论了马歇尔的无私精神，也讨论了米切尔、阿诺德与斯帕茨等人冒着断送前程的危险，争取航空兵力的发展；琼斯不畏艰难，积极争取 B-1 轰炸机计划；以及陆军迈耶将军公开呼吁大家重视“空架子陆军”的危险等等展现无私精神的具体表现。
艾森豪威尔将军曾说：“决策是领导的本质。”无法迅速而正确地作决策，是不可能成为一位成功的领导者的。作决策时的明智判断与“直觉”或“第六感”，造就了伟大的指挥官。他们的决策力主要得益于通过平日的研究、经验与准备工作所产生的一种对状况的感知能力，也就是作决策时的一种直觉。要承受作决策的重大责任并挺住而不垮下来，是需要有极坚强的人格特质的。
不论在平时或战时，军事领导者常常会感到孤独，尤其是他所作的决定攸关许多人的生死时更是如此。很少有人会想承担作决定的沉重责任，而有资格作重大决定的人更是寥寥无几。决策者必须承担许多压力，他必须选用能干又有奉献精神的专业人员作他的参谋及下级指挥官，而他的部属应依本身的能力与多年累积的经验，向他提供建议。他必须能够接受部属的建议，并在状况需要时，有魄力否决他们的建议。艾森豪威尔在登陆日登陆作战的决策过程中，充分显示了他坚强的风格特质。他接受了参谋与其他指挥官的意见，并密切注意 1944 年 6 月 5 日当天的天气状况及其他可能会影响登陆作战的因素。那段时间，他内心既孤独又绝望。在 6 月 6 日登陆作战正式展开后，他已经无事可做，只能“拼命地祈祷”。他的参谋长沃尔特·史密斯将军对当时的情形作了以下的描述：“我从来没有意识到一位充分了解作战成败系于他个人判断正确与否的指挥官，在作如此重大决定的时候，竟然如此寂寞与孤独。”杜鲁门总统也曾表示，身为三军最高统帅，“没有人能替我作决定……身为美国总统，在要作出重大决定时，内心是非常、非常孤独的。”
指挥官在作决定后，必须要面对随之而来的批评以及想要在这个决定未付诸实行前改变它的意图。当凯南受到媒体的无情抨击时，马歇尔曾对他说：“你说的这个决定是我同意的，也送交了内阁讨论，最后总统也批准了。这整件事唯一的问题，是你没有一位专栏作家所具备的那种‘事后诸葛’的智慧与眼光。”当艾森豪威尔被问起他是如何处理“无所不知”的媒体所提出的批评时，他在日记中写下：“不理它。”
麦克阿瑟不顾其他高级军事将领的一致反对，毅然决定发动仁川登陆作战，也展现了他的坚毅风格。他告诉身边的将领说，假如这次登陆作战出了问题，他会迅速撤回部队。他说：“届时唯一蒙受损失的，只有我的军人名誉。”
杜鲁门总统决定撤销麦克阿瑟的职务时，也需要有坚强的人格特质。他明知撤销这位历经 3 次大规模战争的英雄的职务会遭受严厉的批评，而且后来果然不出所料，媒体、部分国会议员及参议员甚至要求对他进行弹劾。但身为三军最高统帅，他有责任避免朝鲜战争扩大为与中国及苏联的全面战争。换句话说，避免第三次世界大战的爆发，比他遭受严厉批评一事更重要。就如同他在谈及总统的角色时常说的那句名言：“责任止于此（The buck stops here）。”
施瓦茨科夫将军在担任“沙漠之盾”与“沙漠风暴”作战指挥官时，内心感到十分孤独。他说：“在海湾战争期间，我睡得很不安稳。即使作战计划已经确定后，我每晚仍会躺在床上思索：‘我是否忘了什么？我们忽略了什么因素？哪些方面我们应该再加强……’我想，如果你真的关心这些士兵，你必定会受到这种煎熬。”
当时担任参谋长联席会议主席的鲍威尔将军曾说：“指挥职位是孤独的……”他回想起美军在对巴拿马展开军事行动的前一天晚上，他说：“在派遣军队进入巴拿马的前一天晚上，我一个人独自坐在黑暗的汽车后座上……心中非常不安……我的决定是否正确？我的建议是否合理……所做的这一切是否值得？就寝后，这种自我怀疑仍整夜挥之不去。”
“直觉”或“第六感”对于作决策很有助益，所有的高级军事将领都具备这个特质。艾森豪威尔对这点看法是：“一个指挥官绝对不能丧失对他的部队的感觉。最高指挥官可以，也应该将战术权责授予下级指挥官，并避免干涉他们的职权，但他必须在有形与无形上和部队保持密切的接触……否则他必败无疑。而想要保持这种接触，他必须经常视察部队。”艾森豪威尔认为只要指挥官领导有方，那么就算他不在场时，他的部队也能运作如常。他还认为，假如他能让士兵们有机会与高级将官谈话，那么士兵们就不会害怕与排长和连长谈话。这种开明的做法，将有利于产生有意义的观念、创造性与主动精神，进而提高部队的战备与工作效率。艾森豪威尔认为，军队的目标在于打胜仗，而“重视每位士兵，是打胜仗的关键”。
我在与前陆军参谋长约翰·威克姆将军讨论“直觉”——也就是“第六感”时，他说道：
没有事情可以取代亲自考察的重要性。掌握有关部队动态的感觉，对于作出正确的决定非常重要。我总会找时间去视察部队，不只是在担任陆军参谋长时如此，在担任旅长时也是如此。当我担任 101 空降师师长时，这个师被部署到了德国，我会分好几次集合部队，每次集合一个旅，全部大约有数千人，然后我会站在吉普车的引擎盖上，使用野战扩音系统对他们讲话，告诉他们我们为什么会被派到德国来，我们的目标是什么，并提醒他们，其他盟国的部队会注意我们的一举一动，我们要成为他们的榜样。更重要的是，我强调展现出我们使用直升机进行突击作战的先进科技战力，是件非常重要的事，假如我们做不到这一点，则 101 空降突击师可能将面临解编的命运。在这个师调回国内后，我仍然每季度都集合部队讲话，使他们了解我对这个师的前途的看法。然后，我会要他们告诉我，他们心里在想些什么或想谈些什么事。
我会接受他们问问题，参谋人员都在现场，会立刻回答他们的问题。
我在坎贝尔堡设立了一个“拨号信息”（dial info）系统，使每个士兵都可以使用自动录音系统打电话给我。我要求参谋人员在 24 小时内回复士兵提出的问题。每周通过这个系统打来的电话至少有 500 通。我会仔细看每通电话的问题及参谋的回复内容。这个做法使我对士兵们心里所想的事情有了深刻的了解：如他们的薪饷问题、家庭问题，以及他们对领导干部所负的责任等。我从中可以感觉出参谋是否有解决问题的能力。假如参谋答非所问，我会责备他们。我想，今天我们的部队中也有类似的系统存在。我当时还曾接到资深士官长们打来的电话，他们所讲的话不外：“感谢拨号信息系统，谢谢这个系统帮我们解决问题。我们自己是解决不了这些问题的。”因此，我们使用这个系统，对于指挥阶层的运作有所助益。
曾担任过越战期间盟军部队指挥官及美国陆军参谋长的威斯特摩兰将军在接受访谈时，呼应了威克姆将军的说法：“一位军官，不论他的指挥层级是什么，都应该经常视察部队。不论他的军衔是什么，假如与战场部队失去联系，他就无法成功。”
马歇尔将军视察部队时，不要指挥官陪伴，只由一名驾驶员陪同。依布莱德雷将军的描述，马歇尔对人有感应能力。而艾森豪威尔在检阅行列中行走，就能察觉出某位士兵有问题，然后他会马上采取行动解决问题。李梅将军甚至可在飞行前的检阅中，感觉出某一组空勤人员是否将会被敌人击落。
这种感应能力或第六感是与生俱来的，还是可以被训练出来的？我所访谈过的所有将领都认为这种能力是可以被训练的，虽然其中某些特质可能是天生的。对于布莱德雷将军而言，这种感应力可由搜集相关信息发展出来，也就是可将相关信息“一点一点地”储存在脑子里形成知识。他解释道：“当你在战场突然面对一个状况并需要下决心时，你就能用到它。当有人打电话告诉我有一个状况时，我就像在电脑上按个键一样，答案马上就出来了。”
巴顿称这种感应力为“军事反应”。他解释道：“我总是很肯定我的军事反应是正确的，这项本领让我无往不利。没有人一出生就具有这种能力，就像没有人带着麻疹生下来一样。就算你天生就具备能作出正确军事反应的心智，或你先天就具备能让你长得身强力壮的体质，但仍必须经过后天的努力，才能将这两种优势发挥出来……”
柯林斯将军说，你“唯有像年轻人一样努力工作与学习”才能培养出这种感应力。辛普森将军则说，是由于个人的环境与训练而使他能“了解眼前所发生的状况”，并能“预测可能发生的状况”，因此才能作出明智的决定。
其他人则强调教育、训练经验与观察的重要性。以高层决策人员为导师，对于发展这种感应力非常重要，因为一位领导者除了自己的经验外，还可以观察与学习他的导师的经验。
李奇微将军回忆道：“我从来不会在没有亲自查看问题所在地区的情况下，就作出重大决定。”朝鲜战争期间，他常整天视察部队，夜里很早就休息，隔天一大早又出去视察。施瓦茨科夫则曾提到南越部队中一位了不起的上校军官吴光士。他具有不可思议的感应力，能查觉敌人的位置，能知道向何处发射火炮，能知道什么时候发动攻击。
展现个人魅力是进行成功领导统御的一项重要因素，也是领导者感应力的一环，尤其是这种魅力能对部队产生好的影响时，更是如此。巴顿佩戴象牙把手的手枪、头戴光可鉴人的钢盔，上面别着特大号的将星。衣领与肩章上都别着将星，紧身夹克上钉着铜扣。马鞭、马裤与马靴一应俱全。艾森豪威尔穿着一件很有特色的“艾森豪威尔夹克”，和巴顿一样，也穿马裤、马靴，且手执马鞭。布莱德雷说，艾森豪威尔温暖微笑的威力抵得上好几个师。麦克阿瑟的玉米穗轴烟斗、烟嘴、以潇洒的角度戴在头上的那顶镶金边的军帽、敞开领口的卡其制服，不系领带、不挂勋章、只佩戴陆军五星上将的徽章，就是他个人魅力的展现。
内战时期将军的制服与士兵不同，但格兰特将军却穿着士兵的制服。李将军穿着一套与众不同的雪白制服，但却只佩戴上校军衔。其他展现个人魅力的方式还有谢尔曼将军的率性穿着；杰克逊戴着那顶他视为宝贝的陈旧的弗吉尼亚军校时期的帽子；麦克莱伦骑着一匹“黑色的大型军马”沿着前线快步小跑；麦克道尔（McDowell）戴着草帽；卡斯特将军留着一头卷曲的金黄色长发，还抹上有肉桂味道的发油。展现魅力的方式各异，但是目的不外乎都是掳获部队的心。
值得一提的是，资深军官穿着军服的模样会对初级军官产生某种影响力。格兰特将军在他的回忆录中写道：“在我的第一年野营训练期间，史考特将军（当时的美国陆军司令）莅临西点军校视察并检阅学员部队。他那威严的外表、魁梧的身材，以及一身引人注目的制服，让我觉得他是我所见过最具大丈夫气概、最值得羨慕的人。我可能永远不会像他那么有威仪，但却在片刻之间有种预感，认为有一天我会和他一样威风十足地检阅部队，虽然当时我并没有留在军中的打算。”
柯林斯将军在 1917 年还是个年轻少尉时曾提到他在新奥尔良第二次见到潘兴将军时的情形：这次我们是在乔蒙特（Chaumont），詹姆斯和我一起随总部参谋来到潘兴将军驻守城堡中的一间画室，等待潘兴将军的接见。记得上次潘兴将军来新奥尔良视察时，并未着军服。他连穿便服都显得英姿勃发，但在传令兵宣达他到达时，我尚未完全作好心理准备，只见他在楼梯口稍微站了一下，便从他的住处走下来。这次他穿着有带饰的军服，看起来英气逼人。他高大、英挺，从一头铁灰色的头发到光亮的皮尔牌（Peale）马靴，可看出他对仪容的讲究。和两年前我在新奥尔良见到他时相比，他似乎更高大了些，名气也更大了些。他像上次那样对我和善地打招呼，让我立刻放松了下来，但是我可能是被他的威仪震慑住了，以致晚餐时他说了什么话我全无印象。”
马歇尔夫人在她所写的《同在一起》一书中提到了一件有趣的事，充分显示她的将军先生因穿着朴素所引发的效应：“陆海军联合酒会是白宫每一季的最后一项社交活动，也是最多彩多姿的活动。今年的酒会还有双重的意义，因其是罗斯福总统第二任任期内的最后一次大型酒会，也是乔治接任参谋长后的第一次盛大酒会。克雷格将军在担任陆军参谋长时曾自己设计了一套常服，而他坚持要马歇尔穿着这套款式别致的常服。这套服装上镶有金边的宽大肩带颜色太黄，所以我把它染成了较柔和的淡黄色。
“2 月 2 日酒会当天，我把这套常服拿出来，当我先生回来时，这套服装已准备妥当。我自己也进房间换衣服，隔了一会儿，房间的门打开了，只见乔治盛装站在我眼前，身上挂满了勋章。他说：‘看看我，活像个歌剧演员，今晚我不想穿这套服装，以后的晚宴也不要穿它。’我恳求他就穿这一次，以免得罪了克雷格将军，但是他不为所动。结果，他穿了一套朴素的深蓝色常服参加酒会。他的朴素穿着与当晚的华丽场景形成了鲜明的对比，也宣告了一个新时代的来临。当晚我并没有察觉到这种效应。
“第二天早报内有关此次酒会的报道中，唯独提到了马歇尔的穿着。报道中说他穿了一身朴素的深蓝色陆军常服，展现了他不招摇的军人本色。”
领导模式中最明显的特质之一，是居高位的领导者都厌恶“唯唯诺诺的人”。没有任何一位想有所作为的上级主管会喜欢唯唯诺诺的人在他们身边打转。马歇尔在 1917 年首次见到潘兴将军时敢在他面前据理陈述自己的意见，此事成为马歇尔军旅生涯的转折点。此后，潘兴将军常找他询问意见，并在不久后选他为作战次长。马歇尔在他首次参加内阁会议时就对总统的某项意见表示反对，当时的财政部长亨利·摩根索及其他内阁成员都告诉他，他在华盛顿与总统共事的日子已经结束。摩根索甚至对马歇尔作了暗示性的道别：“嗯，很高兴能认识你。”但马歇尔并未遭总统撤职。罗斯福不要一位唯命是从的参谋长。第二次世界大战期间，马歇尔在担任陆军参谋长时，会告诉每一位即将上任的师长说，一个军官必须有勇气向上级指挥官报告事情的真相，不论事情的真相多么令人感到不快，都不应刻意隐瞒坏消息。
1939 年当马歇尔被罗斯福选为陆军参谋长时，曾告诉罗斯福：“我希望能有权利说出心中想讲的话，而且这些话可能不太好听。这样可以吗？”对罗斯福而言，这样的要求当然可以接受。他们两人都遵守了自己的诺言。
马歇尔是个坚强的人，他能接受别人对他的挑战。他在担任国务卿时，曾告诉迪恩·艾奇逊说：“我期待你最大限度地诚实坦白，尤其是对我个人有意见时。我不会感情用事，我的感情只留给我妻子。”
当罗斯福总统有意在经济大萧条期间裁减军队规模并降低军人待遇时，陆军参谋长麦克阿瑟前去找总统理论。罗斯福总统当面告诉他：“你不可以这样对总统说话！”当时战争部长德恩也在场。事后在离开白宫的路上，德恩告诉麦克阿瑟：“你拯救了陆军。”
第一位担任参谋长联席会议主席的空军军官内森·特文宁将军曾告诉我：“领导能力的另一项特质是你必须照实地把心中的话讲出来。”他坚持“要被告知实情”，但他认为“这样做必须撇开自尊心才行”。决策者必须要够冷酷，脸皮要厚。另一位参谋长联席会议主席克劳上将表示，他痛恨“唯唯诺诺的人”，并坚持在决策过程中有人能对他提出异议。他说：“我也是人，有时候‘喜欢唱反调的人’会激怒我。你本来打算这么做了，结果有个脑筋灵光的混蛋站出来说，你的想法很愚蠢。那会让你坐立不安。但是这些敢说话的人可是扮演了重要的角色。”他接着又说：“你必须勇敢直言。这并不容易做到，你必须要在这方面下工夫，设法鼓起勇气把心里的话说出来。”
拉里·韦尔奇言简意赅地说：空军的将领无法容忍“唯唯诺诺的人”。
然而你若拒当一位唯唯诺诺的人，却可能在与盟国交往时面临挑战。当一个独裁者被唯唯诺诺的人包围时，他的前途便走到了尽头。在第二次世界大战期间，史迪威将军敢于向蒋介石表达不同的意见。有一次，史迪威还写道：“我呈了一份报告给老大（蒋介石），告诉他实情，但却因此冒犯了他。”史迪威最后被蒋介石撤职，但在大战结束后不久，蒋介石也失去了政权。本书的第 4 章谈到了许多将领本身拒当唯唯诺诺的人，也无法容忍唯唯诺诺的下属的事例，以及这些将领的成就与领导艺术。
柯林斯将军的军旅生涯中的一件重要的事是，他曾经站出来指责柏林某家具有敌意的媒体对第二次世界大战后盟国占领德国的问题作了不公平的报道。柯林斯认为他此举“对他们与我们的军官团都有好处”。当柯林斯被选派接任艾森豪威尔的陆军参谋长职位时，他邀请了韦德·海斯利普当他的副手。海斯利普回答道：“你为什么要选我？30 年来，我们对任何一件事的意见都相左。”柯林斯说：“这正是我选择你的理由。”
但是很显然，一个人不能为了刻意彰显自己不是唯唯诺诺之辈而唱反调。杜立德就是因为这样被艾森豪威尔撤职的。他在访谈中告诉我：“我不愿当个唯唯诺诺的人，我认为应该用点手段把自己的意思传达出去。”查尔斯·加布里埃尔曾告诉我：“你不希冀你的参谋是位‘唯唯诺诺的人’；但当你与某人意见相左时，也要注意你说‘不’的态度。”
不当唯唯诺诺之辈的最佳事例之一是大卫·琼斯将军促成《1986 年戈德华特—尼克尔斯国防重构法案》，进而对参谋长联席会议加以改组。这个法案对美国国防部高层官员与各军种参谋长的既有“地盘”构成了挑战，引起了他们的愤慨。本质上，这个法案使得参谋长联席会议主席可以决定向三军最高统帅提供何种建议，而不需要获得各军种参谋长的一致同意（为了达成共识，常常会使得所建议的事项经各军种相互妥协后而失去价值）。前国防部长莱斯·阿斯平称赞这个法案“是美国历史上的一个里程碑”，而另一位观察家则称之为“可以说是第二次世界大战以来最重要的国防立法”。
一个人如何成为一位成功的领导人？若诚如艾森豪威尔所言，作决策是领导统御的精髓，那么如何才能成为一位优秀的决策者？本书讨论的诸多将领是靠读传记与历史培养出领导能力与高尚风格的。艾森豪威尔小时候酷爱读历史书而疏忽了家庭杂务与功课。他曾说：“从小时候起，所有的历史读物，尤其是政治与军事历史，总是能引起我极大的兴趣。”他还提到，伟大领导人所具有的特质能“激起”他的崇拜之心，尤其是华盛顿“在逆境中的坚忍与毅力，以及不屈不挠的勇气、胆识和自我牺牲的情操”。艾森豪威尔也受到罗马将军马可·奥勒留（Marcus Aurelius）所说的名言“以高贵的情操来承受逆境就是一种幸运”的影响。当艾森豪威尔派驻巴拿马时，他的上级福克斯·康纳少将指定他阅读与下次战争中盟军领导阶层所扮演的角色有关的书籍，并和他讨论其中的内容。
乔治·华盛顿所受的正式教育只到他 15 岁时为止，但到他过世时，他已经拥有了一个藏书超过 900 册的图书馆：他“整箱整箱地”从伦敦的书店订购书籍。虽然参加制宪会议的代表中，有 24 位大学毕业生，但他们却推举博览群书、自修有成的华盛顿担任主席。
本杰明·富兰克林 10 岁就失学了，而他所受的正式教育实际上只有一年。他在自传中写道：“我从幼年时代就喜欢读书，我的零用钱全都买了书……阅读是我唯一的娱乐，我从来不把时间浪费在酒馆里或其他的嬉闹上……”
陆军五星上将布莱德雷小时候，他父亲会读故事给他听，并培养他对书籍的喜好。他告诉我：“我想军事史的学习以及那些伟大领导者的言行，对一个正在发展这种风格的年轻军官而言是非常非常重要的。”
20 世纪 30 年代初期，马歇尔在担任陆军步兵学校教官的 5 年期间，非常鼓励年轻的尉级军官多看书，并邀请他们到家中讨论书本的内容及他们阅读的情形。
怀特将军，这位军人政治家兼美国空军参谋长，年少时曾经担任过约翰·帕尔默将军的侍从官。帕尔默将军是早期陆军中的知名学者之一，他也曾指定怀特阅读某些书籍。怀特利用工作之余在乔治城外交学院修硕士，主修国际关系与俄文。他这项教育背景使他得以在 1933 年美国承认苏联时，成为第一位派驻苏联的空军武官。
海军的克劳上将有许多经验可传授给年轻一辈的军官，因此被纳入了本书的访谈对象。当我问起他个人的藏书数量时，他说他有 4000 多本书。他告诉我：“我非常喜欢阅读传记，那是我的主要读物。我也喜欢历史，但我阅读的书籍大部分是传记……传记是终身资产。”
大卫·琼斯上将只受过两年的大学教育，却能晋升到参谋长联席会议主席的最高阶军职。他靠的是自修。他告诉我：“我的求知欲永远无法获得满足。生命就是不断学习的过程。我不只大量阅读专业书籍、军事史及有关领导统御的书籍，也阅读有关世界动态的报道。”
李奇微提到，他在西点军校当学生时所阅读的书籍“多得惊人”，而在担任指挥官后，以往从阅读中所汲取的知识会“清楚地再度涌现”，对他“非常有帮助”。他说，书籍对他的事业有莫大的影响。
曾经是一位优秀的战斗机飞行员的克里奇将军也是个博览群书的人。他曾建议应养成每周看一本书的习惯，并强调应多加研读有关人类心理学方面的书籍以了解人们行为的动机。他对年轻军官的劝告是“必须让阅读成为一种终身的工作，甚至于嗜好”。
今天的军官面对的是新的挑战与新的要求标准。前陆军参谋长卡尔·弗诺将军鉴于要阅读的书太多，于是责成他的“评估与创新小组”对当今军事相关书籍与专业文章进行审阅。这个小组必须从这些读物中整理出其内容的要点，供他参考。他常常被某本书的重点吸引，进而干脆把这本书从头到尾详读一番。他会在日常工作与出差行程之外，另外安排时间作为思考与阅读之用。他告诉我：“阅读可刺激我产生许多构想，是我进行决策的一个非常有价值的工具。”
我问接替弗诺参谋长职务的戈登·沙利文将军对阅读的看法，他表示，他底下一直有一群军官专门负责研究“现在有哪些事在进行，哪些事尚未进行，及我如何影响这个行动？”他告诉我：“假如我被某一问题困扰，无法理清思路时，我会求助于历史。我是在阅读中长大的。阅读在我的生命中占了很大的分量。我在大学时念的是历史系，当时读了不少书。”
施瓦茨科夫告诉笔者，阅读对他非常重要，他说：“你要是不能从历史中得到教训，必定会重复犯同样的错误……我一直对李将军、格兰特、谢尔曼、巴顿，尤其是布莱德雷等人的领导方式极感兴趣。”
如今的许多年轻军官表示，他们的工作时程紧凑，没有多余的时间与精力用来阅读，况且还有其他令人分心的事物，如电视。我则认为这种说法只是借口，只是在逃避。曾经从 57 位将军中脱颖而出成为陆军参谋长的迈耶上将告诉我：“在陆军时，我起得很早，每天清晨 3 点半或 4 点即起床读书，以充实自己的知识。那是我最珍贵的时间……我非常珍惜宝贵的晨读时光……我发现，如果我没有刻意拨出一点时间来阅读，就很难养成阅读的习惯。今天，作为一个阅读者，你必须下工夫去阅读。”
马歇尔夫人表示，在第二次世界大战期间，马歇尔每天晚上回家都累得不想讲话，因此，她会向图书馆借回一堆书供他阅读，而他就像“一群蝗虫吞噬大片田野”那样贪婪地阅读起来。
艾森豪威尔说：“领导的艺术无他，就是事情出差错时，自己担责任；事情成功了，功劳归别人。”我有机会采访多位在进攻欧洲的军事行动中担任过指挥官的将领，如第 9 军团的威廉·辛普森、第 1 军团的柯特尼·霍奇、第 6 集团军的雅各布·邓维斯、第 3 师与第 4 军的卢西恩·特拉斯科特、第 5 军团的马克·克拉克等等。我向他们请教他们的领导理念，并请他们评论其他将领的领导风格。他们的深刻见解对于本书在描述风格特质所扮演的角色时，十分有意义。
我很惊讶的一件事是，克拉克麾下的众将领们都不愿意谈论他的领导风格。最后，威利斯·克里登伯格中将（曾经是他麾下的军长之一）终于表达了他对克拉克的忧虑——每次事情出差错时，他就向艾森豪威尔报告称，他已经找出来是“谁犯的错”，并准备将他调走。这种做法通常代表这位指挥官的前途将就此断送。克里登伯格进一步指出，他认为克拉克将军将失败的原因归咎于部属，而不是以长官的身份扛起责任，是他风格上的一大缺陷。
马歇尔在他的军旅生涯中，不断地告诉他的部属要“设法解决问题，不要逃避责任”。艾森豪威尔将军在他制服的口袋中放了一张写好的纸条，准备在 1944 年 6 月 6 日的登陆日登陆作战失败时向媒体宣读。这张纸条上写着：“我们的登陆行动失败了……假如这次进攻有任何错误或过失，由我一个人负全责。”我在采访他时，他告诉我，他记得南军在葛底斯堡一役战败后，李将军曾写信告诉杰弗逊·戴维斯总统说：“不该怪罪我们的部队……该负起责任的人只有我一个。”
因为作战不力两度被林肯解除波托马克军团指挥官职务的麦克莱伦少将，反倒经常怪罪林肯、战争部长或其他内阁成员，以及他的下属指挥官，从未自己担负起战争失利的责任。
格兰特在晋升中将时曾写信给谢尔曼称：“我的成就应归功于你……以你执行任务的优异表现，你有资格获得我现在所接受的荣誉……”
1944 年 7 月底，兰斯福特·奥利弗少将奉巴顿之命率领第 5 装甲师展开行动。他的行动遇到了障碍，但错不在他的装甲师。他奉命前往巴顿的指挥所报到，心想自己会被巴顿痛责一番。出席这次会议的有他的参谋、各军长及师长。巴顿在会议一开始就说道：“我们陷入了一团混乱，这是我的错。”巴顿常将功劳归给别人。他和艾森豪威尔一样，都认为责任要自己担，功劳则归给别人。巴顿在他所著的《我所知道的战争》（War As I Knew It）一书中写道，一位将级军官“应担负起失败的责任，不论责任在不在他”，假如事情发展顺利，他应“将功劳归给别人，不论他们是否真的有功劳”。
我们应该牢记艾森豪威尔对于责任的看法：“假如一位将军犯了错，我们可以谴责他，革他的职。但是一个政府不能谴责自己，不能革自己的职——在战时，无论如何，这样做是行不通的。”当“雷卡号”油轮在波斯湾碰触水雷受损后，媒体对这个事件的挞伐可说毫不留情，因为我们没有派出扫雷舰为油轮护航。海军上将克劳当时担任该地区的指挥官。他打算告诉媒体他犯了错，但国防部长温伯格警告他说：“你绝对、绝对不能承认自己犯了错。”但媒体的抨击毫无停歇的迹象。最后克劳不理会部长的劝告，向媒体表示他个人在“布里奇顿号”触雷事件中犯了错，因而平息了媒体的批评。
人总是会犯错。李将军的领导理念今天仍然适用：“当某位部属犯错时，我会把他叫到我的营帐来，然后善用我的权责使他下次不再犯错。”沙利文将军告诉我：“我们总是虚耗太多心力想使过去的事趋于完美。其实一味追究责任无助于我们达到完美的境界。每当有人犯错时，我们应该思考的是‘我们如何从中吸取教训？’”
在将伊拉克部队逐出科威特的海湾战争期间，施瓦茨科夫要他的副手卡尔·沃勒少将代他出席某场记者会。沃勒无意间说出了与布什总统的主张有所抵触的言论，使得施瓦茨科夫非常担心他会被撤职。沃勒最后没有被撤职，因为施瓦茨科夫告诉国防部长钱尼说：“该为这件事负责的人是我。”
当鲍威尔核准对伊拉克的目标进行轰炸时，由于这可能会让致命的细菌释放出来，于是他一人承担起风险，表示假如事情出差错，“就怪罪我吧”。
当艾森豪威尔被问起“一个人如何发展成为一个决策者”时，他回答道：“在决策者的身边学习。”这个想法点出了获得明哲导师指导的重要性，因为让部属与作困难决策的高层领导人接触，可使其获益良多。依迈耶将军的定义，导师是能提供“指导、建议、忠告与教导”的人，并能“开启机会之门”的人。而个人接受指导并得到了机会之后，其结果便是阶级的晋升与责任的增加，随之而来的更高的工作难度、更长的工作时间、在家庭生活方面所作的牺牲更大。
马歇尔曾有数位非常具有影响力的导师，其中最重要的一位是潘兴将军。麦克阿瑟的第一个导师是他的父亲。艾森豪威尔则受到福克斯·康纳将军的教导，并两度在陆军参谋长麦克阿瑟的麾下工作：一次是从 1932—1935 年，另一次是 1935—1938 年在菲律宾。此外，他也在 1939—1942 年马歇尔担任参谋长期间，在他的麾下工作过。巴顿在 1909 一 1911 年间，曾担任过战争部长史汀生的侍从官，还担任过伦纳德·伍德的侍从官，并于 1916 年——第一次世界大战期间——在潘兴将军麾下工作。本书第 6 章讨论了其他许多将领与其导师互动情形的事例。
最值得一提的教导工作是克里奇将军在担任战术空军司令部司令的 6 年半间所进行的教导计划。他把人才选用与培养的工作纳入教导计划中，以贯彻他的领导理念，即“一个领导者的首要责任就是创造出更多的领导者”。我们各军种都应该采用他那套教导计划。这套计划的成效斐然，参与这个计划的军官中，有 21 位上校后来成为四星上将。
当然，对领导人的培养，绝不仅限于个人的教导而已。在“正义事业行动”与“沙漠风暴”作战期间担任陆军参谋长的卡尔·弗诺认为，培育新一代的领导者——军官与士官，是让美国陆军从越战的灰烬中重新站起来的关键要素。
我在采访弗诺将军时，他说道：“将近有 20 年的时间，陆军痛下工夫培育各阶层的领导人，使他们娴熟于兵种的专业，为自己与手下的士兵负责，并专注于保国卫民的工作。陆军领导人的培育计划包含了学校教育——例如位于利文沃斯堡的指挥与参谋学院与位于卡莱尔营区（Carlisle Barracks）的陆军战争学院所提供的教育。但这个计划的实施不只限于学校中，还延伸到了作战职务上。例如我们的领导人所派任的指挥与参谋职上，更延伸到模仿乔治·马歇尔在两次世界大战之间的岁月中所开办的自修课程。此外，我们的资深将领也没有停止学习，因为我们发现，将官们和准备要晋升校官的尉官们一样，都需要学习为将之道。”
据弗诺将军表示，这个领导人培育计划的成效在美军于“沙漠风暴行动”中进行 100 小时闪电作战摧毀伊拉克陆军的过程中，充分展现在了世人眼前。
在一开始分析成功的领导统御时，我们就提出以下的问题：“你以什么方式领导你的下属，让他们在战时愿意为你牺牲。在和平时期愿意一天工作 24 小时，持续数周、甚至数月，去解决一些危机或是问题？”我所采访过的将领均一致认为：首先，一个领导者必须展现对军旅生涯的奉献热忱与投入精神；其次，一个领导者必须体恤、关心部属。
本研究发现，成功的领导统御，其基本的要素是对部属的爱护与关心。一位指挥官可以用恐惧来驱使他的部属执行他的命令，但他的部属永远不可能为这样的指挥官卖命。一位英明的领导人会受部属的爱戴，因为他们能感觉到这位领导人对他们的爱护之情。而对下属参谋、指挥官与士兵的体贴，最能显示这种爱护之情。这个特质是本书所提到的优秀将领的共同标记。
马歇尔从不以傲慢的态度对待其下属军官，也不许任何军官以这种态度对待士兵。身为陆军参谋长，他也非常关心士兵的眷属，有时甚至还为了他们而放宽某些规定。他打电话问候服役军人的配偶，以及安排参谋人员晋见潘兴将军，这些只不过是他对部属体贴入微的几个事例而已。
麦克阿瑟对部属的关心传为美谈。他给阵亡士兵的家属写信，就是种非常周到的表现。麦克阿瑟麾下的陆军指挥官艾彻柏格在丛林中待了数个星期，终于走出来后，麦克阿瑟送给他巧克力一事，虽然只是一点小小的心意，却非常感人、非常令人惊讶。
艾森豪威尔将军对部属非常关心，例如他在机场举行授阶典礼，为马克·克拉克别上第三颗星一事。他参加传令兵的婚礼；将史密斯将军介绍给英国国王；当雷-马洛里元帅的建议不被采纳时，保护他的感受；以及他经常视察部队等，都显示出了他的人情味。
粗鲁、莽撞的巴顿将军可是有一颗敏感的心，他对自己部队的士兵更是充满感情。当他得知与他关系密切的人阵亡时，或在医院探访伤患时，常常会流下眼泪。他那种拼命的作战方式，目的是在减少美军的伤亡。他的基本态度是，一个人要历经 18 年的成长才能当兵，但制造弹药只需几个月的时间。他对军中的炊事兵、卡车驾驶、架线兵及其他从事非战斗勤务的士兵都很亲切，因而得以组建一支胜利的队伍。
李梅将军将他的看法归结起来，告诉我：“你必须关心你的下属。如果你不去关心，没有别人会去关心的。”本书第 7 章还讨论了许多其他的例子。阿诺德将军在工作忙得不可开交的情形下，还让他的几位重要参谋离职以投入作战任务，使他们得以弥补第一次世界大战未获机会参战的遗憾。范登伯格邀请一位上校参与和传奇人物麦克阿瑟的会议。特文宁放弃自己的圣诞节假期，让奎萨达能够赶上他的飞行训练的进度。约翰·瑞安将军送咖啡给在深夜加班的机械士打气。布朗将军允许某位空中组员穿马靴、戴牛仔帽，以缓和他的挫折感。他还在下属军官与士兵出差期间，提供飞机载他们返家，此外，他还要求让住在营舍内的士兵能在周日享受一顿悠闲的早餐。琼斯将军在担任空军参谋长期间，派出视察小组到世界各地察看美国空军的基地福利社、小卖部、学校的运作状况及部署海外士兵的眷属的生活状况。此外，他还邀请退伍人员参加空军的各种聚会活动，以汲取他们丰富的经验。
如今讨论领导艺术的著作汗牛充栋，因此我们可能会认为，所有的领导人都能了解与体会外出视察部队的重要性，然而事实并非如此。施瓦茨科夫将军就指出，他派驻德国期间，有位美军上校根本就不顾士兵眷属的死活。体贴与关心是领导统御的基本要素，我希望本书的读者已经开始重视这两项要素了。
马歇尔曾经告诉艾森豪威尔：“假如你的部属无法执行你所交办的工作，那是因为你未对他们作好妥当安排。”一个领导者在军中能有多大的成就，依他是否能对部属充分授权而定。单位规模越大，权责下授就越重要。一个领导者最得人心的做法，是赋予部属任务，然后放手让他执行，并在必要时给予支持。艾森豪威尔本人对参谋人员的态度非常开放，但他强调他的参谋人员要尽可能自行解决问题，不要养成把问题推给他处理的习惯。
一个指挥官是要花时间来训练出一个他可以授权的团队。阿诺德表示：“一个指挥官在他的参谋尚未进入状态前，他本人应亲自督导所有的任务，但这样一来他会吃不消。所以，假如他够聪明的话，应该尽早训练他的助手进入状态，然后将权责下授给他们，自己保留监督权。”空军参谋长拉里·韦尔奇了解授权对决策的重要性，他强调一个人必须“要让那些最适合作决策的人来作决策……将决策阶层向下推的最大好处是，可对适当阶层的人进行决策训练”。
艾森豪威尔在 1942 年 12 月 10 日的日记中回忆道：“我每天都觉得应该承受下属的失望与怀疑，并鼓励他们继续努力以完成任务。但奇怪的是，这些下属中，大部分人都不了解他们不应该把自己的负担丟给上级长官。须知当他们领受命令去执行某项任务时，他们是在为指挥官解除一项重大负担。”
在此，我们要再度强调艾森豪威尔对授权一事提出的警语：“身为领导者，你必须为部属的行为负起全部的责任。”1991—1995 年期间担任陆军参谋长的沙利文将军也于 1995 年 4 月 14 日致陆军将级军官的一封信中强调了这一点，他写道：“我们的价值观将陆军与国家结合成一体，这个价值观也使得我们的资深领导人可以将权责下授给部属，并期望部属不只是采取行动而已，还要为自己的行动负责，也就是期望他们以负责任的态度展开行动……而身为资深领导者，我们的任务在于创造一个制度化的环境，并要求我们的部属不只是能采取行动，还必须能采取负责任的行动。”
我采访过的第二次世界大战期间的高阶将领中，给我印象非常深刻的一位是克拉伦斯·霍伯纳（Clarence Huebner）中将。他成功的例子，显示出了美国民主体制所提供的受教导机会及美国陆军中的发展机会。他在内布拉斯加州布希顿（Bushton）镇一个只有一间教室的小学受教，中学只念了两年，之后只受过职业学校的教育。1910 年他进入陆军服役，服役期间他展现了特殊的领导才能，因而在 1916 年脱离士兵阶级，被任命为步兵少尉。本书先前已讨论过他在多位导师的培训与鼓励下，达成了非凡的成就。他在退伍之前的最后一任职务为美国空军驻欧部队指挥官。
我问霍伯纳中将，西点军校毕业生及那些对他有重大影响的导师有何特别之处。他回答道：“他们都有高尚的风格，尤其是他们都能体现西点军校的校训，即责任、荣誉与国家的概念。”
这突显了西点军校及其他军种军校的毕业生所具备的责任感，他们在多年后成为了其他军官与士兵们的榜样。道格拉斯·麦克阿瑟在他的回忆录中写道：“西点军校的教育，追根究底，其最重要的精神在于风格的养成。”我采访过的所有在两次世界大战之间的岁月里担任现役将领的西点毕业生们，全都提到了西点军校的“学生祈祷文”（Cadet Prayer）对他们风格的养成所产生的影响，尤其是祈祷文中那句“教我们选择困难但正确，而非简单但错误的道路”。西点军校的学生几乎每天都要朗诵“学生祈祷文”。
我采访了这么多位高层军事领导人，可说是种非常特殊的经验。很少有人有这种机会，能采访这些伟大的将领，并深入了解他们对于自己及其他将领能成为杰出领导人的看法，以及他们对自己及同时代的将领的领导风格的评论。他们的坚毅风格、品德，以及他们谨守西点校训“责任、荣誉、国家”的事实，让我觉得温暖与快慰。不过有位空军将领，人称“博士”斯特罗瑟（“Doc”Strother），也是西点毕业生，却告诉我：“我们的风格是来自于家庭教育。”我想这类将领可能原本就具备高尚的风格，再经过西点军校的训练及与风格同样高尚的同学相互激励之下，进一步强化了他们的崇高风格。
他们无我无私，热爱国家，放弃了许多更高薪的工作机会。他们喜爱自己的职业，并以自己的职业为荣。更重要的一点是，他们喜爱军旅生涯并且爱护士兵。在陆军或空军，你给一位职业军官的最高恭维是称他为“军人”（soldier）。布莱德雷的回忆录取名为《军人》（Soldier），李奇微的回忆录名为《一个军人的故事》（A Soldier’s Story），而威斯特摩兰的回忆录叫《一个军人的告白》（A Soldier’s Reports）。这 3 本回忆录的书名反映出 3 位非常受人敬仰的美国军事领导人对他们士兵的感情。
本书所研究的将领们都真心喜爱自己的职业，爱护他们的士兵。艾森豪威尔在担任了好几年的参谋职务后，有机会在第二次世界大战前被调至得州胡德堡的第 3 军团服役，内心备感高兴。1940 年 7 月 1 日，他写信给和他一样都未能参加第一次世界大战的同学布莱德雷：“我从来没有这么高兴过，和每位陆军的弟兄一样，我们的工作负荷很重，所面对的大大小小问题很多。但这样的工作太棒了！……我想不出哪里可以找到更好的工作。”
1941 年 12 月，艾森豪威尔接到命令，要他前往战争部的作战计划处报到。他的第一个反应是：“这纸调职命令对我的打击很大。在第一次世界大战期间，我拼命想找机会前往战场，但都未能如愿……我希望未来战争再起时，我能够待在部队。我认为，被调回我已经整整待过 8 年的城市服务，不啻表示我在第一次世界大战期间的遭遇将重演。我心情非常沉重，打电话要妻子帮我收拾行李。在接到命令的一个小时内，已经出发前往战争部报到。”
艾森豪威尔在他到达华盛顿几周之后的日记中，表明了他的想法与对军队的热爱。他在 1942 年 1 月 4 日的日记中写道：“我感到很暴躁。这里有很多业余战略家与爱慕虚荣的人。我愿意付出任何代价回到部队中去。”
近来的高级将领中，也有人对于被调离部队生活而感到难过的。沙里卡什维利将军在被告知他将接任驻欧盟军最高统帅后，曾告诉我：“我不喜欢这个职务，我想花更多时间和士兵在一起。”同样，迈耶将军与弗诺将军对于自己要被派任陆军参谋长这个陆军最高职位一事，都持保留态度。他们都感伤道，这项派职将剥夺了他们与士兵一起工作的机会，而他们认为跟士兵在一起“很有意思”。
在军中你经常可以发现混日子、等待退伍的军官。显然这些军官并不喜欢自己的职业，而且也没有在这项为国奉献的职业中作出应有的贡献。他们没有从中得到乐趣。空军的乔治·布朗将军临退伍前对一群参加预备军官训练团的学生演讲时，可说道尽了个中三昧：“看到你们，想到你们军旅生涯的未来，我真想自己也能再当一次军人。”
本书所描述的这些成功的将领，都具备高尚的风格。但是他们并不只是在热战方酣或危机时刻才发展他们的风格。他们在整个军旅生涯中，秉持道德观与伦理精神来发展他们的风格。风格的重要性可追溯到哲学家亚里士多德，他强调风格是种习惯，是每日明辨是非所累积的气质。风格也是在和平时期养成的，因此必须成为一个将领在平时与战时气质中的一部分。
本书所述及的将领的生涯与成就，呈现出一种成功的模式，而每位军官，事实上每一个人都可援用这一模式。每个人只要能全力为自己的事业作出奉献，愿意长时期辛勤工作，能了解并发展出当一个领导者所需的高尚风格，能爱护袍泽并关心他们的福利，而且能激发别人的自信心与服务热情，那么必能将本身的天赋能力发挥到极致而终有所成。