1940 年，乔治·马歇尔将军指定奥马尔·布莱德雷少校担任参谋本部的助理秘书，向马歇尔简报待决定的文件是他的任务之一。这个任务执行数周后，马歇尔把布莱德雷及他的助手叫进办公室。他说：“先生们，我对你们很失望，你们从未对我所作的任何一个决定发表过不同的意见。”布莱德雷回答说：“报告将军，那是因为一直没有不同意的理由。当我们对您的决定有不同意见时，我们会向您报告的。”这个插曲清楚地反映了作决策时最重要的重点之一——确定你的参谋中没有“唯唯诺诺的人”。
不成为“唯唯诺诺的人”是马歇尔生涯中的一个转折点。第一次世界大战期间，他在欧洲最初的职务是担任第 1 师师长威廉·L. 赛伯特（William L. Sibert）少将的参谋。
当时有数个师正在接受训练，潘兴将军经常以视察来评估他们的进展。1917 年 9 月，他以一个小通告宣布他将陪着法国总统雷蒙德·庞加莱（Raymond Poincaré）前去视察赛伯特的师。事实上，视察命令在视察行程前一天下午很晚才收到。该师的军队已散开超过方圆 48 公里，他们必须整晚行军才能到达法国的葔得蔻特（Houdelcourt）接受检阅。马歇尔上尉被指派负责安排视察的有关事宜，但因为通知过晚，他必须在晚上选择检阅的地点。在黑夜里，他看不到所选的地点在山坡上，该地已被经常在此训练的部队踩得稀巴烂，泥泞深及脚踝，加上这个师的人员大部分没有什么军事经验，而且只接受过一个月的训练，检阅的结果当然糟透了。马歇尔回忆说，潘兴将军“让每个人像下地狱一样”，并说这个师没有任何训练绩效，未能善用时间，也没能遵守指令。这对马歇尔而言似乎很不公平，特别是潘兴“在所有军官面前，当面严厉指责赛伯特将军（师长）”。潘兴接着向赛伯特询问了一些事情，但由于赛伯特在视察前两天才到任，这些事情都是由马歇尔处理，所以他对这些事不甚了解。潘兴粗鲁地解除了赛伯特的职务并要求他离开。传记作者福瑞斯特·波格在马歇尔的传记中指出，一如预期，马歇尔的反应激烈：
马歇尔对明显的不公平感到震惊，他把一个初级军官在类似场合中应有的谨慎的认知与行为拋诸脑后。他决定不管代价是什么，他必须作些解释。他开始说话，但潘兴不想听，耸耸肩膀掉头就要走。马歇尔“气急败坏”地伸手拉住了将军的手臂。
“报告潘兴将军！”他说，“有些话我想在这儿说，而且我认为我应该说，因为我待在这里最久。”
潘兴停住脚步：“你想讲什么？”
发怒的上尉究竟说了哪些话并无准确的记录，事后他也不记得了。后来一位当时在场的同事说，那个生气的上尉讲话速度很快，并以“一连串的事实”让他的对手没有回话的机会。马歇尔自己回忆道“当时他灵光一现”，但站在他身边的同僚却“余悸犹存”。当他讲完，潘兴将军保持着平静。他在离开时对马歇尔说：“你一定能体谅我们（晚通知）的问题。”
马歇尔了解到“他已经让自己陷入水深火热的窘境”，但仍然不放松地说：“是的，将军，但我们每天都有这些问题，而它们必须在晚上之前解决。”
潘兴将军离开时气已经消了。赛伯特将军对马歇尔为了他而趟这浑水感到非常抱歉。一些马歇尔的朋友确信他完了，而且“马上会被开除”，但马歇尔本人并不后悔。他对那些想要安慰他的人说：“就我所见，我可能会被派赴战场，而不能再当参谋，但这是我所要的伟大成功。”
但是并没有惩罚，相反地，从此以后每当潘兴来视察这个师，他经常把马歇尔带在身边，并征询事情进展的状况。接下来的数个月，他很明显地受到了将军的尊重，且好感与日俱增。马歇尔发现潘兴一直都愿意听取他人诚实的批评，并可让自己从旁观者的角度来审视事情。“你可以跟他讨论他自己，就如你在讨论另一个国家的人一样。他从不认为你在反对他。我从未见过其他指挥官能做到这一点……能够倾听意见是他最伟大的力量之一。”
因此，马歇尔不但没被开除，而且在一年之内晋升到上校，在战争结束之前还成为了潘兴将军的作战官。战后，潘兴成为陆军参谋长，马歇尔协助他并担任执行官，在他身边工作了 4 年。在那个时代，一般助理的任期时间只有两年。
当马歇尔任职于马林·克雷格（Malin Craig）将军麾下，担任陆军副参谋长时发生了一件类似的事情。1938 年 11 月 14 日，罗斯福总统召集他的内阁成员及军事顾问举行研讨会，目的是讨论建构制造 1 万架战斗机的计划。马歇尔起初以为这些飞机是美军要用的，但随着会议的进展，他才了解原来总统企图把它们送到英国及法国去协助对德国的作战。列席的军官都没注意或多加思考这件事，马歇尔非常惊讶竟然没人敢挑战总统的想法。罗斯福征询大家的意见，他转向马歇尔时说：“乔治，难道你不这样认为吗？”马歇尔注视着他的眼睛，并回答说：“非常抱歉，总统先生，我完全不同意您的看法。”
在场的一位观察者提起这件事时表示：“总统脸上掠过一丝震惊的表情，他似乎想要问为什么，但随即一想并没有追问，就突然结束了会议。随后，其他的人……一个接一个走过来与马歇尔握手。”特别是财政部长亨利·摩根索（Henry Morgenthau），他对马歇尔说：“嗯，很高兴能认识你。”正如其他人一样，摩根索认为马歇尔的率直已经毀了他的生涯，他在华盛顿的工作将告结束。
但事情并未结束。罗斯福在 1939 年决定挑选马歇尔担任陆军参谋长。由一颗星跃升为四颗星。马歇尔接受了，但他再次表明不会成为一个“唯唯诺诺的人”。马歇尔回忆说：“总统是在书房召见我，并告诉我这件事的。这是一次有趣的面谈，我告诉他，我希望能有权利说出心中想讲的话，而且这些话可能不太好听。‘这样可以吗？’他回答说：‘可以。’我再追问：‘你愉快地说“可以”，但我将来所说的话可能是令人不愉快的。’” 罗斯福认识到，不能开除勇于陈述想法的马歇尔，面对国家难以置信的诸多困难，他不能也不应冀望找一位“唯唯诺诺的人”。
马歇尔要求他的参谋及指挥官们一样真诚。第二次世界大战期间，部队出发去作战前，师长收到作战简报是一个标准程序，而这份作战简报包括与马歇尔的谈话。某师长描述了该简报：“我本来预期简报是有关作战整备标准的建议与指导，然而，他所有时间都专注于痛斥那些隐瞒困难事实、歌功颂德、讲长官想听的话的军官。由于发生了一些特殊事件，他当时的心情并不好。令我们印象深刻的是，他强调身为一个军官要有道德勇气陈述事实，也许它们可能令人不愉快，但能让指挥官听到，总比让他对坏消息一无所知要好。”
马歇尔提供了他经历中的一个特殊例子，当时是 1944 年，他正在欧洲访问。视察途中他停在荷兰的贺尔仑（Herrlen），该地是由少将师长查尔斯·H. 柯莱特（Charles H. Corlett）所指挥的第 30 师师部。他停了下来，因为该师只有部分单位完成了整备，这让柯莱特很忧虑。各师的人员补充进度对当时的陆军指挥官而言，是个主要的问题。因此，马歇尔问柯莱特如果人员补充以整团的方式进行，对合并已在欧洲的各师是否有帮助，柯莱特未加思索即表赞同。马歇尔严厉地注视着他，并说：“柯莱特，你给我赞同的回答，只因为我是参谋长，是不是？”柯莱特对自己被指责是一个“唯唯诺诺的人”而大发雷霆，这让马歇尔不再怀疑，知道柯莱特给他的是一个诚实直接的答案。马歇尔对“唯唯诺诺的人”极度反感。他坚持要求撰写研究或参谋报告的军官要出席该报告的提报。他告诫所有在场的人要陈述己见，不要顾虑眼前长官们的态度。
马歇尔当参谋长期间曾与国会有过争执。其中一次在 1941 年秋天，当时他要采取行动整顿陆军届龄与不能胜任的军官，他在该年 9 月 15 日的战争委员会中向史汀生部长作简报，报告有关行动，史汀生对该计划的回应是：“我预期会有麻烦。”
不久，麻烦就来了。史汀生在他的日记中写道：“我们几乎没有开完会议，当时得州的参议员汤姆·康纳利（Tom Connally）怒发冲冠，气愤地跑来，因为有两位得州国民兵将领被迫退休并退役。”其中一位将领是因年龄过高，另一位则是因不适任而被马歇尔勒令退休。他拒绝重新考虑此决定或向政治压力屈服。也就是这种革新的勇气、诚实的力量，逐渐为他赢得了国会议员们的信任。
约瑟夫·T. 麦克纳尼（Josehp T. McNarney）将军是美国空军将领，他在陆军航空队从陆军独立出来，成立自己的军种时被赋予 1A 的编号。他告诉我有关他与马歇尔第一次会面时的情形：“战前，我在华盛顿的战争计划部门（War Plans Division）当参谋，当时我是中校，后来我被指派担任联合计划部门（Joint Plans Division）负责制订与海军联合作战计划的计划科科长。有一天，马歇尔派人来取我们正在做的某计划的一些资料，但我的上级主管不在，所以我就去见了马歇尔。这是我第一次见到马歇尔将军，而他也是第一次见到我。我们发生了一个争执，我回到办公室去取更多的资料，并带了一张我所需的地图来证明我的观点。我把地图摊在地板上进行说明，我们又起了其他的争论。
“我猜我是个性急鲁莽的年轻人，但我不会退让。将军一直问我问题，终于把我惹毛了。我说：‘我的天呀！你不能这样！’然后他就让我离开了。我走出他的办公室，他的秘书是 1914 年班的军官，他轻拍我的肩膀并说道：‘不要担心，老人家每次都这样，他刚才是在试探你。’”
麦克纳尼一定给马歇尔留下了极深的良好印象。他于第二次世界大战期间，在马歇尔麾下由中校晋升到四星上将。
麦克纳尼继续谈论马歇尔将军：“他不喜欢‘唯唯诺诺的人’，也不愿与‘唯唯诺诺的人’有来往。任何人在第一次就与他意见一致，他就会以某种猜疑的眼光来观察这个人。当然没有必要经常表示这一点，因为要做的事情若是合适，也许你会与他意见相合。但他不喜欢一进来就马上同意他的人，他不是一位‘唯唯诺诺的人’，也不喜欢他底下的人是那一类人，他想要的是你坦诚的观点。”
马歇尔当了国务卿后一如往昔。在 1947 年 1 月 21 日，刚履任新职，他便要求助理国务卿迪恩·艾奇逊扮演如同国务院参谋长的角色。艾奇逊对此事的反应，提供了洞悉马歇尔对担任他参谋的人的预期：“我对这突如其来的告知内心偷笑，也了解这将对国务院产生的冲击，我解释这项安排不能如他所描绘的轮廓来运作，但我迅速向他保证我了解他所想要的。还有别的事吗？
“有，我常回想马歇尔将军的话，因为它们非常有代表性，他说：‘我期待你最大限度地诚实坦白，尤其是对我个人有意见时。我不会感情用事，我的感情只留给我妻子。’这是他给我的指示。这位将军关于他欠缺敏感性的说辞很快就要接受考验。”
道格拉斯·麦克阿瑟是赫伯特·胡佛（Herbert Hoover）总统选任的陆军参谋长。因为经济大萧条，日子并不好过，财源也受到限制。不管麦克阿瑟怎么努力争取，在他任内的陆军预算总是一再地被削减。
预算被砍已经够糟了，但最严重的挑战之一，是国会中的“和平—孤立主义者”（pacifirst-isolationist）团体想要大刀阔斧削减陆军常备部队的军官团，毀灭性地动摇美国的国家安全。有人提议强迫大量军官休假，剩余的则薪俸减半。为了阻止这个议案，麦克阿瑟在众议院军事事务委员会公开表示说：“国家安全的基础是正规陆军，而正规陆军的基础是军官，他们是这个系统的灵魂。要是你们必须对国防法案进行削减的话，军官团应该是最后一个被考虑的。即使你们必须使每一个战士退役，即使你们必须丟弃剩下的，我仍将以专业的立场奉劝你们保留那 1.2 万名军官。他们是整个机制的主要动力，在战争初期他们每个人将抵得上 1000 人，他们是唯一能控制这些由不同背景组成的集团，并使他们成为一个同质团体的人。”
麦克阿瑟的论点深具说服力，致使该项攻击性的提议被搁置下来，行政部门遂动议大幅削减正规陆军的预算。
战争部长乔治·德恩（George Dern）是前犹他州州长，在未加入罗斯福内阁之前是一位成功的企业家，他熟谙国防问题，对国会提议的预算削减感到不安。有次德恩、麦克阿瑟及他的助理参谋长休·德鲁姆将军、工程处长莱特·布朗（Lytle Brown）将军与总统举行了私下会谈。会谈进行得并不顺利，因为他们向总统报告了德国及意大利正快速武装部队，而日本正在侵略中国，因此，大幅削减军费将会是个致命的错误。
德恩部长是个讲话温和的人，他听到罗斯福尖锐的评论后噤若寒蝉，但麦克阿瑟并没这样。他对这事的反应，如同在他回忆录里所说的：“我认为极力辩护是我无可旁贷之责。坦白说，国家安全正处于危急关头，而总统却将装满讽刺的药水瓶倒在我身上。当他被刺激时就会变得尖酸刻薄。这是我有生以来第三次，也是最后一次，感到麻痹恶心、气急败坏。我感到情绪非常低落，情绪激动、不顾一切地说了若干当我们输了下一场战争时的情景，美国士兵的腹腔被敌人的刺刀贯穿，躺在泥浆里，敌人的脚踩着他垂死的喉咙，他吐出的最后诅咒，我希望他诅咒的名字不是麦克阿瑟，而是罗斯福！总统脸色铁青，他咆哮说：‘你不可以这样对总统说话！’当然，他是对的，在我最后一个字还没说出口时我就知道我错了，于是，我说对不起并向他道歉，同时我感觉我的陆军生涯已经结束了。因此，我向他口头请辞参谋长一职。当我走到门旁，却传来一阵冷静、公正无私的声音，十足反映了总统超凡的自我控制力，他说：‘别傻了！道格拉斯，关于这件事，你与预算必须达成一致。’
“德恩马上来到我身边，以很欢欣的语调说‘你拯救了陆军’，但我只是在白宫的台阶上呕吐。
“总统与我从未再提及那次的会谈，但他从此站在了我们这一边。他经常派人来找我过去，并时常询问我对他的社会计划的意见，但他很少再询问我军事事务。有一天晚上用餐时，也许是一时的好奇心怂恿，我问他：‘总统先生，为何您经常询问我对于正在考虑中的社会改革的看法，我对这些完全不权威，但却很少问我专业所在的军事领域？’不料，他的回答让我恍然大悟。他说：‘道格拉斯，我所提的那些问题，并非要听你的建议，而是要看你的反应，对我而言，你是美国人民良心的象征。’”
再一次，我们有了一个军官的风格力量来自于他拒绝成为一位“唯唯诺诺的人”的例子。麦克阿瑟不只使自己免予被开除的厄运，还成为三军统帅的一项重要资产。
虽然有些人会质疑这个观点，但有人证实麦克阿瑟在第二次世界大战期间，任远东地区美军指挥官时并不欣赏“唯唯诺诺的人”。有一个人说：“麦克阿瑟不愿接受忠告是他最大的缺点，这导致他事必躬亲。”亦有人说他才华横溢，可凭直觉获知，因此，他不需要别人的忠告。但这些都不是事实。无独有偶，也有人批评第二次世界大战期间，麦克阿瑟身边的参谋充满了“唯唯诺诺的人”。这也不是事实。他征询参谋并听取他们对所有重要决策的建言，他坚持诚实的意见，他很快就能摆脱任何虚假或奉承同意他的人。
大多数说法来自媒体与某些历史学家对麦克阿瑟在第二次世界大战期间与海军不睦的报道。事实上，在麦克阿瑟的领导下，军种间的竞争一直控制在最小的程度。“公牛”威廉·哈西尔（“Bull”William Halsey）上将——之所以被如此称呼，是因他顽强、直言不讳的个性，他就被麦克阿瑟具有说服力的口才及逻辑所吸引。哈西尔回应说：“整个地区的战略都掌握在麦克阿瑟手中，但参谋长联席会议则将在所罗门群岛的舰队交给我指挥。虽然这项安排是明智且令人满意的，但却造成一种奇特的结果，那就是让我这一阶层同时有两顶“帽子”。我原来的“帽子”在尼米兹（Nimitz）麾下，他控制我的部队、船舰与补给，现在我又有一顶“帽子”在麦克阿瑟麾下，他控制我的战略。
“为了与他讨论新佐治亚计划（plans for New Georgia），我要求与他在位于澳大利亚布利斯班市（Brisbane）的指挥部见面，因此我在 4 月上旬从努美亚（Noumea）飞过去。过去我从未见过麦克阿瑟，但我们却有一点渊源：我们的父亲 40 年前在菲律宾是朋友。我报到 5 分钟后，便感受到我们仿佛是一生的知己，很少见到一个人能那么快速、强有力地建立别人对他的良好印象。他当时 63 岁，却看似 50 岁左右。他的头发乌黑、眼睛清澈、身体笔直，即使他穿上老百姓的衣服，我仍可立即知道他是个军人。
“从那天下午起，我对他的尊敬在大战期间一直与日俱增，在他掌理投降后日本的事务期间依然如此。记忆中我们之间的关系没有任何问题，虽然我们难免会有争执，但总能和气收场。他身为我的上司，却从未将他的决定强加给我。在某些场合，我俩意见不一时，我会如实告诉他，然后我们针对该争议进行讨论，直到其中一个人改变主意为止。我可以想象这样一个情景，他会在办公室里不停地踱步，几乎在空荡的书桌和面对他的乔治·华盛顿画像间走出一条轨迹。他手里拿着玉米穗轴烟斗（我很少看到他吸过），最后他以我前所未闻的措辞提出他的主张。”
然而，要说服麦克阿瑟必须要非常有说服力。一次，麦克阿瑟跟哈西尔面谈有关他与海军间管辖“地盘”的问题时，哈西尔写下了这段会谈的经过：
当抽完烟，他用烟斗柄指着我，并问我：“比尔，我错了吗？”
汤姆·金凯德（Tom Kinkaid）、米克（Mick）、菲力克斯（Felix）与我齐声回答：“是的，长官！”
麦克阿瑟微笑并愉悦地说：“既然有那么多优秀的绅士不同意我，我们最好再次检查这个提案。比尔，你的意见呢？”
“报告将军！”我说，“我完全不同意您，不仅如此，更进一步地说，如果您坚持现在的命令，那么我们对战争所作的努力将被您阻碍。”
他的参谋倒抽一口气，我想他们从未想过会听到审判席另一边的说辞。我告诉他，我对曼尼斯（Manus）的指挥权一点都不在乎。要紧的是对基地的快速建构。我一点都不在乎肯尼、澳大利亚人或一个骑兵来管它，只要在我们的舰队开入新几内亚（New Guinea）战区，并继续向菲律宾挺进时，已经完成一切的准备就可以了。
这场辩论由 17 时开始，于 18 时散会，当时我想我大概已经改变他的心意了。但第二天早上 10 点，他要我们回到他的办公室（他保留了从 10 时到 14 时及 16 时到 21 时或更晚的这段不寻常时间）。他似乎又彻夜发飙，而且对这项工作的限制已经下定了决心。我们把昨天下午的辩论又重来一遍，几乎一字不变，一小时后我们还是得到同样的结论：这项工作将继续进行。就在我要跟他说再见并飞回努美亚时，他忽然问我是否能在 17 时返回，若我们不再进行第三回合的辩论，我将被诅咒！还好，这次真的结束了。他给了我一个迷人的微笑，并说：“比尔，你赢了！”并向萨瑟兰（Sutherland）将军说：“迪克，这件事你放手去做。”
在处理战争中盟国间的领导力与风格方面，约瑟夫·史迪威（Joseph Stiwell）将军是一个极好的例子，尤其是他拒绝成为一位“唯唯诺诺的人”。1941 年 12 月 7 日珍珠港被偷袭时，在美国陆军中只有少数现役人员能像史迪威那样熟稔亚洲事务并说一口流利的中文，他能说亦能读中文，也了解中国政府及中国人的心理。此外，他还是位能力极强的军人。当美国被卷入第二次世界大战后，马歇尔将军选派他第 3 次到中国，并担任中国战区领导人蒋介石的参谋长。1942 年，史迪威第一个任务是试图阻止日军夺取缅甸，但未能成功，在失去缅甸后，滇缅公路这条中国与西方盟国重要的通道就被切断了。蒋介石命令史迪威指挥中国的第 5 军与第 6 军，这是个令人沮丧的命令。中国军队不愿听令发动进攻，这是因为蒋介石身边的中国将军都是“唯唯诺诺的人”，他们还经常在暗中破坏史迪威的威信。
日本在缅甸打败了中国与盟国军队后，史迪威必须解救他所负责的美国及中国陆军人员。但当时铁路已不通，他们必须步行离开缅甸，历尽千辛万苦——疾病、丛林的困境、敌军、野生动物、饥饿，筋疲力尽。他们熬过来了，这要感谢史迪威不屈不挠的领导特质。
史迪威相信只要给予中国士兵适当的训练及领导，他们就能成为有效的战士。当他接管后，他发现士兵们不但挨饿、病弱，而且装备不足。多数的中国军官是有能力且正直的，高级军官才是问题的根源，因为贪污与腐化是这里运作的方式与途径。
美国给了蒋介石数百万美元的武器及信用贷款。在史迪威与蒋介石意见不同时，罗斯福总统及马歇尔将军都一致地支持他，因为罗斯福与马歇尔相信史迪威的领导将使中国军队变成能实际作战的部队，所以罗斯福甚至建议由史迪威来指挥全部中国军队。但因史迪威拒绝成为一位“唯唯诺诺的人”而激怒了蒋介石，他坚持史迪威必须被召回。最终，在 1944 年 10 月，史迪威返回美国。这个结果非常遗憾，因为史迪威非常了解中国士兵的内心想法，并能激励他们迸出智慧的火花，而这是中国军官做不到的。历史事实表明，他穿过缅甸丛林撤退，并领导中国军队占领米奇亚纳（Mykikyana）的行动是个战术计划与执行的杰出典范。
史迪威拒绝成为一位“唯唯诺诺的人”是其与蒋介石之间不睦的原因。蒋介石是位独裁者，身边被一群“唯唯诺诺的人”围绕着，同多数的独裁者一样。史迪威在他的日记里写道：“平心而论，要蒋介石尝试允许一位仅短暂相识，对其知之甚少的外国军官来领导中国正规军的所有战斗，可能是一个过分的要求，这种事以前从来没有发生过。话虽如此，但我后来发现，即使完全明确地授权给别人，他仍有方法有效地加以限制。这严重影响到中国的高层指挥，也加重了我赢得他们信任的负担。”蒋介石虽远在 2600 公里之外，但他经常干预，一再对史迪威指示该做些什么，“都是一些以支离破碎情报为基础的荒唐的战术观念。他认为他知道……每一件事，却又朝令夕改他的每一个行动主意……他不断干预我的权责……致命的问题是，军长与师长一直在做他们认为蒋介石要他们做的事，他们为什么要服从我？”
史迪威的性格可由他在 1942 年 4 月 1 日所写的评论中一见端倪：“蒋介石在中国掌权如此之久，周遭有那么多‘唯唯诺诺的人’，使得他误认为他绝不会失败。我唯一关心的是告诉他实情并继续做我该做的事。如果我不能用这种方式做事，那就去它的。很显然，我没法与围绕在他身边的一群阿谀奉承的寄生虫竞争。”
1942 年 6 月 7 日，史迪威在由重庆寄给他太太的一封信中写道：“我呈了一份报告给老大（蒋介石），告诉他实情，但却因此冒犯了他。然而，就我所知，除了我以外，没人敢告诉他实情……我不在意其他人——就是尽我所能，其他则任其自然发展。”
有时候，官员公开发表意见后马上被制压可能是较好的。例如，马歇尔在 1945 年 10 月由陆军参谋长一职卸任后，由艾森豪威尔将军继任。劳顿·柯林斯得知艾森豪威尔即将指派他担任战争部情报处处长，他很生气地去见艾森豪威尔，希能“拦住该项委任”。柯林斯在他的回忆录中叙述了他与艾森豪威尔见面的经过：“将军友善地微笑着欢迎我，但我一开口表达我的来意，他表情丰富的脸随即皱眉蹙额。‘我听到您要让我担任战争部情报处处长的谣传，但我很想让您知道，我不想要该部门的任何职位。’当他的笑容很快变成怒容时，我犹豫了一下，接着补充说明：‘我想我的专长是指挥部队。’
“艾森豪威尔对我咆哮说：‘乔，过去两年来你一直在干什么？’我只好垂头丧气地匆忙退出。第二天，1945 年 12 月 16 日，任命我担任战争部情报处处长的命令就发布了。”
艾森豪威尔知道他在做什么事情。柯林斯是一位有性格、直来直往且开放的人。当时陆军在处理裁军及德国占领的问题上，一直饱受媒体与国会的批评。由于柯林斯的诚实公正，他与许多新闻媒体发展了很好的关系，但有时他会失去耐心。艾森豪威尔送柯林斯到欧洲去处理一些与负面舆论有关的事。
有位记者询问柯林斯是否认为美国人已清楚占领的复杂性，他的回答坚定且坦白，他用自己的风格表达说：
“不！”当再被问“为何不是”时，我说：“因为你们这些家伙把大部分时间全神贯注在丑闻上，而忽略了占领时期苏联与同盟国部队间将进行冷战的重点。”
我的声明被所有新闻通讯社报道，可以理解这会激起在德国的美国记者们的愤怒。因此，当我到达柏林时，他们已经准备好用尖锐的文笔攻击我。1946 年 8 月 19 日，我参加了柏林媒体俱乐部（Berlin Press Club）的一个不寻常的晚宴，出席者仅限该俱乐部的会员、我、还有我的一位助手。在用过一巡令人愉快的鸡尾酒及美食佳肴后，我受到柏林记者协会主席肯德尔·福斯（Kendal Foss）及其他人的攻击。他们表示，只要在我们的占领区内的军官与部属间有丑闻发生，就该被报刊报道。我同意这种报道是应该的，但我坚守立场，表示丑闻的报道量与陆军所表现的一般特质简直不成比例，并掩盖了占领区的真正问题。
最后有个人表达了他的观点，并说他某种程度上同意我所说的，但我应该与美国国内的一些编辑们谈一谈。他说早在数月之前，他就递交了有关我们与苏联之间难题的报告，至今没有回音，但当他写了一则怀孕护士的故事，立刻就收到了回应：“请送来更多相同的故事。”
我结束了讨论，并表明我这趟旅程的整个目标，是对我们的指挥官们强调，记者们在报刊中无法给出他们的实际表现应得的报道，这也许是一厢情愿的想法，但我觉得我与柏林新闻界互谅互让地意见交换，对他们与我们的军官团都有好处。
这个任务与柯林斯在该职位上取得的成功，对他最后的成功是有相当大影响的。“回顾起来，”他说，“虽然我当初抗拒担任情报处长，但假如我刻意选择某一职位，以锻炼自己成为陆军参谋长，我可能不会选到比这个更好的了。情报处长一职让我深入了解了国会、政府及陆军的情报关系，而这些我是无法从其他职务获得的。
“任职情报处长期间，我几乎每天见到艾森豪威尔，并私谊渐笃，这可由 1947 年秋的某一天他所告诉我的事情来说明，他想任命我当他的副手，这事完全出乎意料。我说，我当然很高兴，但我怀疑我们对许多事情的想法可能不大相似，是否找不那么直言不讳的人当其副手会更好——我的说法艾森豪威尔完全没有考虑。所以 1947 年的 9 月 1 日，我成为了陆军的副参谋长。任职期间，我做到了让参谋长对他办公室的例行事务不用操心。”
1947 年，柯林斯被指定将继艾森豪威尔之后任陆军参谋长。当他被通知即将被委任下一任参谋长时，他致电韦德·海斯利普将军说：“韦德，我已得知即将接任下一任陆军参谋长，我想请你当我的副手，你愿意接受这个职务吗？”海斯利普回答说：“你为什么要选我？30 年来，我们对任何一件事的意见都相左。”柯林斯说：“这正是我选择你的理由。”
柯林斯不想要一位“唯唯诺诺的人”，没有一位卓越的领导者想要这类人。
但一个人不应该只为不当一位“唯唯诺诺的人”就表示不同意见。我问詹姆斯·杜立德（James Doolittle）中将，在第二次世界大战初期，艾森豪威尔将军不希望由他担任北非战斗时的空军指挥官这一决定是否正确，杜立德肯定了上述说法，并表示：在某个参谋会议中，艾森豪威尔对即将到来的北非入侵计划的构想作完简报后，接着询问在场军官们的观点。杜立德说：“巴顿将军说了他将采取的行动，接下来艾森豪威尔要我表达意见……艾森豪威尔回应说：‘第一件要做的事是占领飞机场。’我应该回答：‘是的，艾森豪威尔将军，这是我们集团军在上岸后必须做的第一件事——确保飞机场安全。’”
杜立德接着说：“显然，我那时做了一件蠢到极点的事。我继续发表我的论点并说：‘将军，除非我们有了补给品、油料、汽油、炸弹、弹药、支援人员、食物及储存它们的设施后，否则飞机场对我们没有任何价值。’以上都是事实，但不是我应该说的；当时我所做的，只是突显了我的长官不知道他在做什么。与其说我说的那些话，我应该只说艾森豪威尔将军，您非常正确。我们需要做的第一件事就是占领那些飞机场，然后尽可能的运进补给品来完成任务。
“我说话时一直看着艾森豪威尔的脸，因为我知道我的大嘴巴闯祸了，我真想把话收回去，但已经太迟了。花了一年时间我才从这件事的阴影中走出来。我并非建议你成为一位‘唯唯诺诺的人’，而是建议你‘不该暗示你的长官在未同时顾及所有事时有些愚蠢’。我始终不相信‘唯唯诺诺的人’，但我确信要机敏地让人了解你的主意。”
当我问及在决策过程中，指挥官与下属之间应是什么样的关系时，空军独立后的首任参谋长斯帕茨将军的回应是：“我当然想受到下属们的尊重，但我不希望他们有任何的恐惧。我经常鼓励底下所有的参谋及各级指挥官，有任何事情想跟我讨论时不要拘束。同时，我喜欢至少有一个参谋对其他的人持反对意见。想要成为一位真正好的‘喜欢唱反调的人’（no man），那么他必须是一位非常聪明、能言善辩的人。”
当问及“喜欢唱反调的人”的观念时，斯帕茨回答说：“在决策定案之前提出质疑。但这些必须在决策定案之前发生，这也是我所谓的成功的指挥官与失败的指挥官之间的差别。如果质疑在决策之前没有出现，而在决策之后才出现，然后他又变得犹豫不决，这样的军事行动可能导致灾难性的后果。”
内森·F. 特文宁（Nathan F. Twining）将军是 1952—1956 年间的空军参谋长及第一位被选为参谋长联席会议主席的空军军官，他阐释了“喜欢唱反调的人”的概念，并建议决策者要坚韧且能忍辱负重。他以相同的脉络评论道：“领导能力的另一项特质是你必须照实地把心中的话讲出来。没有任何一个人能伟大到不用听别人的。某些人自以为是，结果作茧自缚。当然，有些人在钢琴、小提琴或其他类似的特别领域有天分，但这不是领导者，而是个人成就。就领导而言，你必须有能坐下来，倾听你的参谋或向你作简报的人讲话的能力，你要有勇气坐下来听，让他们畅言他们认为什么是对的，不要介意这些话的针砭之痛。你也需要一位当他认为你错了的时候，能进来直接告诉你的指挥官。这种事在我身上就发生了好几次，对我助益良多，我也相信如此才能超越自我。”
空军布鲁斯·K. 霍洛威（Bruce K. Holloway）将军对“喜欢唱反调的人”的观点与斯帕茨及杜立德的说法相同。霍洛威有个特殊的经历：他曾于第二次世界大战初期，在中国的飞虎队驾驶战斗机参战，击落 13 架日本飞机而成为空战英雄。在作战军需处任参谋主任期间，曾在许多空军飞机与飞弹系统的发展上扮演了举足轻重的角色，后来荣任第一个非长程战略空军司令部（SAC）的指挥官。在某次与我的面谈中，霍洛威针对“唯唯诺诺的人”这个议题，回答我问的“作为一个指挥官，你对下属领导才能所在意的是什么”时，他说：“首先他当然要有成果。我既不喜欢任何有稍微表现出‘唯唯诺诺的人’，也不喜欢任何一位沽名钓誉老是对我观点持异议，或他们相信必须这样做才能彰显其风格的人。周遭有这种过分的‘喜欢唱反调的人’，他们虽是少数，但我如见瘟疫，唯恐避之不及。
“嗯，我猜你可能会说我所要找的是某种同时具有经验又聪明正直的人。就聪明正直而言，我的意思是，某人在内心真的不同意我时，就会表示不同意，但如果不通过思考就同意的人，他们也会立即同意我。而不是不管他反对与否都要表示不同意，为反对而反对，或是要当故意唱反调的人。周遭的确有少数这种人。”
霍洛威特别指名某位少将，无论是否真的同意，他都要反对。这个人惹恼了许多人，霍洛威评论道：“假如有选择余地，基于上述理由，我将永远不会聘用那位将军。然而，有少部分人像他那样，极端地认为他们的不同意是一种特权。你也许能让他们信服并让他们忠心耿耿。你必须直截了当对这些家伙讲清楚，如果经过讨论之后，他们依然要争论，我将会说：‘照着我指示的做，否则我将找其他愿这样做的人来做。’
“我想假如一个人对他自己、对我都是真诚的，且试图竭尽所能去做我已下定决心要做的事，但如果不同意他也会告诉我，那么我将非常愉快地容忍较低水准的智商才能。我宁可要这类人而不要超级天才，那种人具有某种通常成为超高智慧水准的顽固自我，我就是不喜欢他们，而较喜欢那种意见态度相当持平的人。如果你发现他们，喔，孩子，你已经找到一座金矿了。在我的生涯中我遇到了多座金矿，我想这就是我过去能做得那么好的原因。我想就是这样没错。没有任何人聪明绝顶到能把所有加之于身的工作都做好，他就是无法办到。若有人认为他们可以独自完成大业，这些人通常都没有成功。”
爱德温·W. 罗林斯（Edwin W. Rawlings）将军在空军成为一个独立军种后，独一无二地指挥空军物资指挥部（air materiel command）长达 8 年之久。期间，他作了花费 960 亿美元的决策。他说：“领导者在决策时，必须创造最好的指挥氛围。当我一直在经营空军物资指挥部时，我致力找出并委任所能得到的好部属，负责我手边特别关键的工作。如果你做得很努力，自然的，你会适才适用。因为好领导者的品质之一是不断训练一些接班人，如果在他必须离开时有合适的人能接替他，一切就会好过很多，如此开始便如滚雪球一样。
“领导的方法各式各样，不一而足。我每个月都跟我的指挥官们及重要参谋人员检查我们的工作。我们会注意我们所有的问题，每一个高位领导者都有机会解释他的人生观与态度，并让其他人了解他当时需要处理的问题。通常，这些人都比我们想象中的好很多。因此，我认为每个领导者的责任就是去创造让下属可以施展全部能力的氛围。此外，还要让他们知道高位领导者正在处理中的问题，有什么因素环绕着这些问题及领导者的个人哲学又是什么。但我不是指要‘唯唯诺诺的人’。
“太多人告诉你他们认为你想要听的话，这是指挥的危险根源与坟墓之一。所以你必须非常用心地去创造他们愿意不同意你的氛围。这可不容易。如果你要采取果断的行动，他们会认为如果他们有不同意见，他们必须对此负责。我的哲学是需要让每个人说出他的想法，因为我们没有一个人聪明到能面面俱到的思考，假如我们知道某些人有意见和不同的看法，可能会改变初衷。但是，一旦你作了决策，就是另一回事了。这时你期望每个人都执行这个决策，如果他们不能，你就有麻烦了。但假如你已经创造了汲取众人意见的氛围，他们很可能会高兴，因为如果他们不高兴，就不会把事做得那么好。”
大卫·琼斯将军，1974—1978 年的空军参谋长，试图建立能容纳发表意见的氛围。亨利·米德（Henry Meade）少将——后来任空军牧师，回应说：“我曾很多次观察大卫·琼斯主持我们指挥官的讨论会，他们对他不会胆怯，甚至资深的领导人员也不会对他胆怯，这对他的参谋们来说是一种信任。他们会让参谋长知道他们的看法，而琼斯将军从未失去冷静，他从来不会表露恼怒……我记得有一次，当时有件与特别福利有关的事被抨击。琼斯将军扮演故意唱反调的人，向他的资深军官们挑战，要他们为这些福利辩护，他是在试图引出对那些福利的最佳辩护理由。琼斯将军无论何时都不会失去他的冷静，或表露恼怒、没耐心。他是自我控制的大师。4 年间，我从未见过他被激怒，我想这是他非凡的成就。当然了，在你需要一个冷静头脑的时刻，那是人的言行举止的最有力特质，你不这样认为吗？”
查尔斯·加布里埃尔（Charles Gabriel）将军，1982—1986 年任空军参谋长，也反对成为“唯唯诺诺的人”：“你想替空军做最好的工作，就不能冀望你的参谋是位‘唯唯诺诺的人’；但当你与某人意见相左时，也要注意你说‘不’的态度。你需要若干能尽全力的人，你也要对你的人有所认知——他们的背景、经验、判断。你挑出最好的理由，你不必担心究竟谁站在你这边或另一边。
“我想特别强调在指挥官与其参谋间的关系中，可能发生最糟糕的事是（这些人）因为担心自己是错的而害怕说出某些事。许多指挥官因阻断了参谋成员的进言，导致自我拒绝接收适当的讯息。”
拉里·韦尔奇将军，继加布里埃尔将军之后任空军参谋长，他有同样的观点：“当你只听到人们认为你想听到的事时，将会产生很大的问题，但你可以立即分辨出来。而那种人不是我们要替空军参谋本部挑选的人，我过去数年都在注意这件事。我们就是不挑选这类人。在空军参谋部里，你能获得‘唯唯诺诺的人’的唯一方法是，由你将他们变成为‘唯唯诺诺的人’，即你不能忍受不同意见，或你舍弃‘喜欢唱反调的人’而给‘唯唯诺诺的人’奖励。就我所认识的参谋长而言，迄今没有见过有人倾向于容忍‘唯唯诺诺的人’。空军就是不会如此，这不是我们做事的方法。”
当施瓦茨科夫中校第二次志愿到越南任营长时，就已经展现了强烈的风格与领导才能了。作为一位作战领导者，他当然不是一位“唯唯诺诺的人”。他提到了一个经历以说明他在最近加入的部队：“隔天，我被拂晓巡逻兵射杀了一个鬼鬼祟祟想渗入阵地外围铁丝网的越共的新闻吵醒。在尸体上他们发现了刺刀登陆区（LZ Bayonet）的详细草图——这是越共最具破坏性的战术之一，所谓的坑道攻击——所需的侦查方式。”
这件事引起了施瓦茨科夫的注意，他所接管的部队严重缺乏战备。他的旅长乔·克莱蒙斯（Joe Clemons）上校是国家的英雄，也是在朝鲜战争期间猪排山（Pork Chop Hill）战役中“优异服务十字勋章”（Distinguished Service Cross）的得主，他来拜访并视察施瓦茨科夫的部队。他惊讶地发现地下碉堡倒塌，环绕营房的铁丝网有缺口，敌人可轻易地由此穿过，而四周所铺的定向散镖地雷不只生锈还被转了方向，使得它们在爆炸时是将内部尖锐碎片喷向己方，会杀死并导致美军自己的战士受伤。
看了令人悲痛的设施后，克莱蒙斯转向施瓦茨科夫：“这是耻辱，在我陆军生涯中从来没见过如此糟的状况。”施瓦茨科夫当然同意旅长的指责，他说：“我们走过整个周边阵地，上校一路上对我严加斥责，我知道他是对的。如果之前在夜间有狙击兵突击，我的很多人都将阵亡。
“在他离开后，我马上就召集全营军士官，我们花了整天的时间确定沙袋都已装满、散兵坑都挖妥、定向散镖地雷重新埋妥，以防卫我们的营区。我们延伸了周边阵地，以将指挥中心及我的住所涵盖在里面，虽然我已决定两者最后还是要移进基地里面。克莱蒙斯的指责依然在我脑海里回响着，我决定不能在一个怀疑我能力的指挥官下有效地执行我的工作。因此，我致电对方并要求会面，他当晚在指挥部接见我时，并没提供位子让我坐下。
“我说：‘报告长官，你有任何理由对今天在我部队里发现的事实生气，但我想要你知道我也很生气，我对该营的状况与你一样震惊。同时，我认识到未能在接管指挥权后立即检查整营的状况是我的过失。’
“当我在讲话时，克莱蒙斯瞪着我一语不发，我吸了口气，又继续道：‘我不知道您对我的部队了解多少，但以我在基地只待过两天的经验，我可以告诉您，我可能接手了美国陆军最烂的营。我知道问题在哪儿，我会修正它，但无法在一夜之间扭转过来。如果每次都要紧盯着这些过失，不但对您没好处，也会让我变得迟钝。’
“他什么都不说，一直用他冷冰冰的蓝色眼睛凝视着我。最后他终于说：‘施瓦茨科夫中校，我想告诉你，我也已经接手了美国陆军最差的一个旅。我愿意相信你知道该做些什么，现在就让我们一起去做吧。’既无笑容也不相互吹捧——我们两人都在枪下，必须尽快行动。”
施瓦茨科夫有另外一个越南经历可用来说明不成为“唯唯诺诺的人”需要付出一些代价，这次经历也强调当遇到弱势领导时应有的应对作为。有一天，一位助理师长搭机飞来告诉施瓦茨科夫说他的部队杀的越共太少。这个人的职业一直是在陆军工程兵部队，既不了解战斗又未曾在战壕里作战过，他作的决策突显他未能理解步兵作战的情境。施瓦茨科夫对此有所了解，告诉他这样行不通，并给了他理由。“这使得这位将军狂怒：‘嗯，听你所言，我认为这是领导方面的问题！显然，你在这个营里必须更严格地控制你的人。’
“震惊之下，我几乎要说：‘将军，很抱歉，但我无法服从您的命令。’
“幸运的是，乔·克莱蒙斯插手干预并说：‘长官，施瓦茨科夫的分析绝对正确，您建议的不是个明智的行动路线。’这位将军面红耳赤地冲出碉堡，气得说不出话来。
“如果当时克莱蒙斯未介入，我的事业也许将止于该职位。因为那位将军用充满报复的口气说：‘你这是抗命。因为你拒绝听从我的命令，你的指挥权被解除了。’相反地，克莱蒙斯站出来承受了这个锋头。这是在做对的事——当下属是对的时候，指挥官要支持他们——然而，这需要相当的道德勇气。”
施瓦茨科夫将军向我解释他对‘唯唯诺诺的人’的看法：“我将带的人，或想找来在我底下做事的人都不能受我的胁迫。当你是位将军时，当你是个身高 1.95 米、体重 113 公斤，且跟我一样对每件事都很热心时，你会渴望成功而不愿失败，你会威吓到许多人。有些人可能会在我面前屈服，而我希望留在身边的家伙是那些不会轻易屈服的人。这些家伙会说，等一会儿，长官，就这事而言，你偏左了或您错了，或我不同意您这一点，或我认为这件事您做错了。我不一定会同意他们，但重点是，你想留在身边的人一定是那些假如他们认为我正在犯错，或认为我已经犯了错时，会毫不犹豫告诉我的人。你让身边围着一些‘唯唯诺诺的人’绝对是世界上最糟糕的事。”
我有幸与 1979—1983 年担任参谋长联席会议主席的威廉·克劳上将深入探讨“唯唯诺诺的人”的概念。我询问他有关坦率进言的价值，他答复说：“我也是人，有时候‘喜欢唱反调的人’会激怒我。你本来打算这么做了，结果有个脑筋灵光的混蛋站出来说，你的想法很愚蠢。那会让你坐立不安。但是这些敢说话的人可是扮演了重要的角色。可是对这些恼人的家伙很难填写好又适切的报告。
“但我确实遇到过一些并非‘唯唯诺诺的人’，他们会做出自我伤害的行为。他们沉迷于为反对而反对，却未经深思熟虑。有很多方法让人知道你并不接受他们的想法，你认为你有更好的主意，而不会让他们觉得被逼上悬崖，这是一种艺术。
“国防部长会仰赖你的建言，如果他是个精明的人，将会仰赖你很多的建言，他会经常询问你的意见。但如果你进去，并告诉他所问的每个问题都是错的，你将失去你的可信度。他不必一定要征询你的意见。然后很快地他将会说，我不知道为何我想要与克劳谈这件事，他是个凡事都要反对的混蛋。国防部长可将主席完全拋开在问题之外。
“与部长相处时……对一些无关紧要的事，你可以大部分同意他的意见，但如果事关紧要，你就要勇敢直言。这并不容易做到，你必须要在这方面下工夫，设法鼓起勇气把心里的话说出来。”
正如马歇尔、艾森豪威尔及麦克阿瑟当时所想，克劳认为他的事业可能将因他的坦率而就此告终。在我与他面谈时，他评论道：“海伍德（Haywood）上将有一位名叫鲍勃·龙（Bob Long）的副指挥官，我十分赞赏他。在我被派到海军参谋首长办公室任职之前我并不认识他。他过去是核动力潜艇的军官。有一次他停留了约一星期，并打电话给我，开始告诉我一些与我工作有关的事，我真的勇敢地面对了他。他的执行助理是我的一位朋友，他说鲍勃·龙不喜欢那样，没人以那种方式跟鲍勃·龙说话。我对自己说，好吧，事情就这样结束了。我认为我完了，结果事情完全不是我想的那样。”
我与柯林·鲍威尔将军讨论“唯唯诺诺的人”的概念，他在生涯早期就能对上级长官坚持面对。鲍威尔时任科罗拉多州卡森基地（Fort Carson）的第 4 步兵师助理师长，师长是约翰·休达查克（John W. Hudachek）少将。鲍威尔同意我对于不成为“唯唯诺诺的人”主张的重要性。事情正如他的著作《我的美国之旅》（My American Journey）一书中的内容：“我开始从同事那里听到抱怨说在卡森堡我们有一位地下师长。当休达查克将军监督他的属下时，太太们报告休达查克夫人也同样在监督她们。休达查克夫妇是对非常投入的夫妻，将军过去一直把他的妻子当作执行职务的搭档。安·休达查克在他设立的各种顾问会议中——如福利社、托儿中心及所有事——扮演重要的监督委员角色。她显然对她丈夫指挥的战士及其家庭的福利深感身负重责。摩擦来自夫妻两人直率扮演的角色，而我成了那些牢骚的避雷针。最后，我决定，是的，如果需要时，同时买他们两人的账。但这个情形在卡森堡已经太过火了，我持续观察了 4 个月，发现士气在消沉，我相信我有责任采取行动。”
鲍威尔去见休达查克的参谋长汤姆·布拉格（Tom Blagg）上校，要求安排会面并表明为何要见休达查克。他被警告说：“柯林……不要这样做……我是在提醒你，你帮不了他，而且你可能伤到自己。”鲍威尔还是毫不畏惧，正如布拉格所预言，他的进言不被赏识，会谈也不顺利。
我曾多次对年轻的军官进行领导力方面的演讲，通常我在提问与回答环节一直被问：“假如你为对的事情仗义执言，却被处罚，你会怎样做？”这正是鲍威尔与休达查克将军之间发生的事情。鲍威尔说道：
1982 年 5 月 20 日，我在卡森堡已待了整整一年。那个在 10 个月以前就要把我的名字放上少将候选名单的人，把我叫进办公室。休达查克说：“坐下。”他是个香烟不断的老烟枪，当他交给我一份两页的文件时，香烟在他的手指上颤抖着。这是我的年度考绩表，我的前途就系于其上。我看完之后说：“这是你经过考虑以后的评语？”他点点头。我又说：“你知道会有什么后果吗？这份考绩表可能会毀了我的前途。”休达查克抗议说：“不会的。”他保证不会有问题的。他明年还会给我打考绩表的。他又说：“明年的考绩表会给你打得好一点。”我无法相信，起身告退。
当晚，我头昏沉沉地上了床。这是我在陆军服役 24 年来，得到的最差的考绩评语。伯尼·罗杰斯（Bernie Rogers）在礼仪学校（charm school）就提醒过我，我们之中有一半人无法晋升为两颗星的少将。我现在知道我是属于哪一半了。在五角大楼将官管理办公室（General Officer Management Office），那些办理将官变动的年轻中校看到这份考绩表会想，这个一帆风顺的家伙，终于吃瘪了。鲍威尔只不过是一个“政治将军”（即在政治圈结交权贵而被晋升为将军）罢了，他无法承受野战部队的洗礼。“腼腆的”迈耶将军看了这份考绩表会摇摇头说，柯林·鲍威尔离开部队太久了。下一次晋升评审委员会看到我的考绩表是那么的差，会想一向完美无瑕的鲍威尔到底发生了什么事？那晚我睡得很不好。
我和当时的陆军参谋长“腼腆的”迈耶将军谈论到年度考绩的事情。他告诉我，他听说了鲍威尔和休达查克之间的问题，而且设法将鲍威尔从该师调出，把他安置在一个两星少将的职位，这挽救了鲍威尔的前途。
鲍威尔和克林顿总统最初讨论的事情之一是有关军中同性恋的问题。鲍威尔说他对军中同性恋问题的看法和身兼三军统帅的总统的看法完全不同，所以当他和总统谈论这件事，“可能是他军旅生涯中最困难时刻之一”。
所有当局都说，总统就是想取消同性恋服役的禁令。你的看法是什么？我说：“我的看法同我给前任总统布什的看法一样。假如克林顿总统想取消同性恋服役的禁令，那么他将给我们一个命令去取消禁令。但是，假如他询问我的意见，那将得到与上周我给布什总统的相同的意见。”这样的回答，引起了很大反响，我被控为“不忠的将军”，特别是不忠于总统。你可以想象，当人们如此批评你的时候，是一种什么样的感觉。在那段时期，我受到了严厉的指责，后来我告诉人们：“瞧，假如总统当时决定改变一项政策，我会去执行。然而他并未取消禁令。他征询我的意见，我告诉他我的意见。如果，仅仅在两天之后我的意见就因为总统换了人而发生了改变，那才是最大的不忠。”
我问：“报纸传闻你威胁要辞职。你或是任何一位首长有这样做的吗？”鲍威尔回答说：
没有。有一些将军写信告诉我必须为此事辞职。但是我说不。我从来没有为任何事情考虑过辞职。因为我不是三军统帅，克林顿才是。我的启发来自于马歇尔将军。马歇尔将军于 1947 年或 1948 年时，极力主张反对承认以色列，然而却失败了。当杜鲁门总统准备承认以色列时，一些人也认为马歇尔会辞职。
我采访了沙里卡什维利将军，他在 1993—1997 年任参谋长联席会议主席，我们谈到麦克阿瑟将军任陆军参谋长时，反对罗斯福总统的提议。沙里卡什维利将军说：“我没有像麦克阿瑟将军任陆军参谋长时的那种戏剧性时刻。另一方面，我想我们之中的每个人位居高层职务时，都有面对不同意高层政治领导人物意见的时候，甚至不同意总统的意见。那是一个人必须表明立场的时候。在我任参谋长联席会议主席的 4 年间，所遇到的与高层意见不同的时候，从未像麦克阿瑟将军不同意罗斯福总统意见时那样的戏剧化，但是我遇到过相同的事，例如政府是否能提供足够的资源供军方使用。我记得第一次在国会作证，我提出军方的采购经费尚不足 200 亿美元，这件事情引起了很大的骚动。
“也有很多时候在其他事情上有分歧，例如我们部署在波西尼亚部队的真正任务，或是对于特殊武器的管制提议。但每一个事件，当讨论在进行的过程中，你都可以感觉到对于国家和总统的责任，即使在压力下，你也必须坚持自己的立场，给出你最好的专业军事建议，而不是最受一般大众欢迎的建议。最后，总统总是很清楚地表示，他想要我提供最佳的判断，即使你的判断和其他顾问的意见不同，甚至与他自己的判断相左。反过来说，你必须确定你已经作好了事先的功课，而且你的建议是实际上你能给出的最好建议。毕竟，你的建议可能对国家来说必不可少，且国家的生存必须依赖你的建议。关于这一点，我为那些在参谋长联席会议与我一起工作的同仁感到骄傲，他们把那些经常会遇到的困难事情处理得那么好。他们也总是乐意去捍卫那些他们相信是对的事情。”
1978—1982 年参谋长联席会议主席是空军上将大卫·琼斯，他提供了一个在他从事参谋长联席会议组织重整时，一位军官拒绝成为一个“唯唯诺诺的人”的例子。对琼斯将军而言，这次改革导致了第二次世界大战以来美国军事组织的重大改变。这个变化，使我们前文提到的参谋长联席会议主席克劳、鲍威尔、沙里卡什维利，以及我们所有的军事机构均从中获益。
琼斯将军的例子要回到他军事生涯的早期。他告诉我：“我第一次接触参谋长联席会议，是担任柯蒂斯·李梅将军的副官时。李梅将军告诉我，作为副官的第一个责任是‘去学习’，几乎所有的会议他都带着我参加，甚至那些参谋长联席会议主席的会议。联合参谋系统内的程序复杂而缓慢，与战略空军司令部内快速、高效的行动有着天壤之别。我的想法是有人应该对联合参谋系统作些变革，却从未想到有一天我会置身其中。”
琼斯将军短期的前往越南去了解一个从未被提出来讨论的问题，即空权的误用，这使他十分关切联合参谋系统的功效，这个问题后来不仅是约翰逊总统要仔细研究的“目标清单”中的问题而已。数年之后，在 1974 年夏天，琼斯将军成为了空军参谋长，他说：“我觉得许多冗长的联席会议，对我的时间是一大干扰。我必须说让我坐在那边开会是一件烦人事。我是一个好军人，如果没出差我就会去开会，但是我的心不在那儿。我相信我的同事同意我的看法，但是对于如何去改变这个现况，我们尚无法取得一致。”
有两个特别的作战行动突显了“改变”的必要性。琼斯将军说当他在越南任空军副指挥官时：“我发现联合参谋系统真的无法掌握正在进行的事情。我们至少从事六种不同的空战：海军在北方作战、空军在北方作战、战略作战、空军在南方作战、越南人的作战、陆军直升机的作战……
“第二件是 1980 年 4 月 25 日代号为‘鹰爪行动’（Operation Eagle Claw）的军事突袭行动流产及令人困窘的失败。这次行动是去救援被伊朗囚禁在德黑兰美国大使馆长达 5 个月的 53 名美国人质。这次救援因 8 架直升机仅有 3 架到达集结地点而被迫中止。”
琼斯将军所提倡的变革，最后是通过《1986 年戈德华特—尼克尔斯国防重构法案》（Goldwater-Nichols Department Of Defense Reorganization Act Of 1986）付诸实施的。
琼斯将军在他任参谋长联席会议主席的第一个两年任期时，想和各军种参谋长一同对组织实施改革，但他很快发现各军种无法自行改组，因此必须从外部进行改革。一个军种的参谋长，如琼斯将军当年一样，是“首先自己是军种的参谋长。历史表明，一个参谋长，如果没能为其军种全力打拼的话，很快就会失去他的权威”。
琼斯将军知道他将使其他的军种天翻地覆，对五角大楼中各种“势力”而言，这将是一场“神圣的战争”，将会引起退役和现役军官的各种人身攻击。他将和五角大楼的同事分道扬镳，也知道军中同胞不会喜欢他所建议的改变，各军种不会愿意放弃他们任何的影响力，而琼斯将军将成了变节者（叛徒）。在美国军中，同胞对其高阶领导者提出批评，是很不寻常的，但是在反对改变的力量的反扑下，为粉碎琼斯将军的改革运动，传统伦理也被放弃。此外，国防部内的文人组成成员因为“政治任命者”频繁的更换，造成人员缺乏连贯性和专业性，也感到五角大楼这个“帝国”在权威上受到了威胁。这种情况在军事幕僚方面也是一样，在参谋本部内，大部分人的平均任期为两年半。
琼斯将军小心地遵循军方与民政当局之间适当关系的游戏规则，亲自领军进行改革。他使参议院军事委员会和国防部长哈罗德·布朗了解他将在未来的两年，“尽快推动联合参谋系统的组织再造。布朗部长十分支持并且给予他所能给予的任何帮助”。
里根任总统时，国防部长是卡斯帕·温伯格（Casper Weinberger），当琼斯将军提醒温伯格部长此事时，“温伯格答复说他正期盼着我的建议”。当琼斯将军后来再提起改革的议题时，温伯格表示他不想去提出改组的事情，因为这将让许多人认为联合参谋系统已经是一团糟了，而且会对预算造成负面影响。琼斯将军说国会山的许多议员都知道联合参谋系统的问题，如果提出改组，将会获得他们的认同。琼斯说：“虽然温伯格部长在每次提到这个议题时都很有风度，但是我仍无法说服他。”
琼斯将军认识到，身为参谋长联席会议主席，按道理须设法进行改革，以完成这个组织的改组工作，特别是他任参谋长联席会议主席长达 8 年，是历任主席中任期最长的。关于他正尝试建立自己的帝国的谣传是站不住脚的，因为再过几个月他就将卸任联席会议主席的职务。显然，加强联席会议主席的权力，是为了他的继任者可以有更好的条件去执行他的任务，而不是为了他自己。他断定这个改革必须来自国会，而媒体必须参与改革的过程，以保持改革的前进动力，并且通过给国会施加压力去支持改革。
对于媒体，琼斯将军表示：“在我任期最后几个月，我仍将致力于参谋长联席会议的组织改革。坦白地说，我试着去建立改革所需的支援力量，我要谢谢你们（媒体）所给予的任何帮助。”
《纽约时报》在一篇社论中说：“除非是相关权责的当局领导要求，军方的传统一向是保持沉默，以不变应万变，所以很少有军中的领导者会如此公开地去进行一项改革运动。”
琼斯将军表达了他的立场：“虽然我遇到了很强烈且顽固的反对力量，但若不能再次阐明这个问题，并有望获得一些实质上的改革之前，今年夏天我无法心安理得地离开这里。”
经过琼斯将军不懈努力地协调奔走，《1986 年戈德华特—尼克尔斯国防重构法案》的制定被誉为“可以说是自第二次世界大战以来最重要的国防立法”，“也是自 1949 年以来……国防部组织结构最重大的改变”。前众议院军事委员会主席与国防部长莱斯·阿斯平（Les Aspin）说这“是美国历史上的一个里程碑。自从 1775 年美国大陆国会创建大陆陆军以来，这是美国军事历史上最伟大的单一改变”。
本书研究的所有将军们的生涯都历经挫折，但也突显他们不是“唯唯诺诺的人”，也不能容忍他们的参谋中有这样的人。马歇尔还是一名上尉军官时，不顾一切地挑战潘兴将军，这是他生涯中的一个转折点，他告诉潘兴将军“有一些话必须说出来”，而且潘兴将军错怪了他们。马歇尔的同僚告诉他，他将会被“立刻开除”，但是马歇尔非但没有被开除。相反地，他成为了潘兴将军的作战官，并且在一年之内晋升到上校。
马歇尔挑战罗斯福是在他第一次参加内阁会议时，他告诉总统：“非常抱歉，总统先生，我完全不同意您的看法。”当他们离开白宫时，财政部长告诉马歇尔“很高兴能认识你”。不到一年，马歇尔被罗斯福选为陆军参谋长。马歇尔告诉总统，他要有权说出他真正的想法，而且那“可能是令人不愉快的事”。当马歇尔任国务卿时，他告诉他的副手迪恩·艾奇逊：“我期待你最大限度的诚实坦白，尤其是对我个人有意见时。”
当罗斯福 1933 年想要大幅削减陆军预算时，陆军参谋长麦克阿瑟将军以坚决的口气反对总统的意见。罗斯福告诉他：“你不可以用这种方式对总统说话！”麦克阿瑟的反应是“我感觉我的陆军生涯已经结束了”，然而并非如此。
1949 年，当劳顿·柯林斯将军将被任命为陆军参谋长时，他请韦德·海斯利普将军做他的副手。海斯利普回答说：“你为什么要选我？30 年来，我们对任何一件事的意见都相左。”柯林斯说：“这正是我选择你的理由。”
当马歇尔将艾森豪威尔准将三振出局，并告诉他身为他的参谋是不会获得晋升时，艾森豪威尔立即反驳说：“我一点都不在意你所提的晋升，以及你能晋升我的权力。”艾森豪威尔又说：“从那天起他开始提拔我。”
大卫·琼斯将军在参议院军事委员会面前有滔滔而辩的性格，他挑战国防部长麦克纳马拉。结果他被从晋升准将的名单中除名。但是空军并未让这件事情结束他的军人生涯，琼斯最后成为了空军参谋长和参谋长联席会议主席。
施瓦茨科夫将军拒绝服从一位从未打过仗，而且不知道自己在做些什么的工兵准将的愚蠢命令。施瓦茨科夫告诉这位将军：“很抱歉，但我无法服从您的命令。”幸运的是，他被他的旅长乔·克莱蒙斯上校解救，克莱蒙斯是朝鲜战争中猪排山战役的英雄。施瓦茨科夫的军人生涯得以继续，但是克莱蒙斯的军人生涯却因这次事件而终结。
鲍威尔准将反对他的师长约翰·休达查克少将的作为，因此休达查克将鲍威尔的年度考绩评得很差。鲍威尔告诉他：“这份考绩可能会毁了我的前途。”然而并非如此，因为陆军参谋长“腼腆的”迈耶将军将鲍威尔自该师中救了出来，并且为他安排了一个两星少将的职务，从而挽救了鲍威尔的军人生涯。
克劳将军对他的上司鲍勃·龙将军直言不讳，一位朋友告诉他：“没人以那种方式跟鲍勃·龙说话。”克劳认为他大概会就此结束他的军人生涯。然而并未如此，他一直晋升当上了参谋长联席会议主席。
“腼腆的”迈耶挑战参议院军事委员会，告诉委员会我们拥有的是一个“空架子陆军”。他已经准备好提出辞呈，然而他并不需要这样做，他的直言不讳让他获得了所需的经费，以协助陆军重建武力。
琼斯将军挑战参谋长联席会议的组织结构，为此遭到了其他军种同僚的严厉批评。然而他却成功地使《1986 年戈德华特—尼克尔斯国防重构法案》通过，前国防部长阿斯平说：“自从 1775 年美国大陆国会创建大陆陆军以来，这是美国军事历史上最伟大的单一改变。”
在美国，一个成功的军事领导者，必须有一些具备这种性格的下属，要能为制定决策提出引起争论的论点，并且努力执行决策，即使他不同意领导者的决策。最高的军事领导人必须具有接受挑战的性格，如克劳将军所说，即使有时“会有一个‘喜欢唱反调的人’使我心烦意乱”；特文宁将军说：“它会让你超越自我。”