尽管在采访了 100 余位四星上将后，我深信在美国军中成功的领导者有某些特定的成功领导模式，但仍有某些人不同意我的看法。然而，即使是那些强烈反对此论点的人，也承认所有真正伟大的军事领导者都拥有一种“直觉”（feel）或“第六感”（sixth sense）。
在艾森豪威尔的决策过程中，与部队保持接触扮演着极重要的角色。就在艾森豪威尔从地中海地区被调往伦敦接任反攻欧洲的盟军统帅不久前，他正被安齐奥作战计划（Anzio project）困扰着。当得知自己在卡塞塔（Caserta）设立统一空军指挥部的计划被取消后，他感到不安。艾森豪威尔将军批评说：“这个决定对我来说，似乎意味着缺乏对状况的了解及最高指挥官在战场上应肩负的职责，先不论许多当务之急应被考量的重大问题，一个指挥官绝对不能丧失对他的部队的感觉。最高指挥官可以，也应该将战术责任授予下级指挥官，并避免干涉他们的职权，但他必须在有形与无形上和部队保持密切的接触。否则他必败无疑。而想要保持这种接触，他必须经常视察部队。”
艾森豪威尔并没有将所有的时间花在他的高级指挥官及参谋们身上，相反，他经常探望其司令部内各级部队的士兵。在 1944 年秋天，他到前线与第 29 步兵师的数百位官兵话家常。他站在泥泞湿滑的山坡上对他们讲话。在结束讲话走回吉普车时，他滑倒了，全身沾满了污泥。所有在场的士兵看到此景不禁大笑，但艾森豪威尔并没有因此生气。他回忆说：“从全体越来越高亢的笑声中，我确信在战争期间与士兵的见面中，没有哪次比这次更成功了。”
当艾森豪威尔完成设立盟国远征军最高统帅部的总部后，他的方针是分配 1/3 的时间来巡视部队。当他这样做时，为了避免影响部队的正常训练与作息，他命令各级部队不准进行阅兵或安排正式的视察行程。他的探访通常没有媒体跟随，并且他很少花时间在高级军官们身上，而将注意力集中在士兵与他们的食宿问题上。
当排定某一部队的正式视察行程时，其标准程序是部队以展开队形列队，而艾森豪威尔以稳健的步伐一排一排地检阅。在检阅每一排时，他会停下来与其中一位士兵讲话。他与士兵的对话内容通常如下：
艾森豪威尔：“你在从军前是做什么的？”
士兵：“报告长官，我是种田的。”
艾森豪威尔：“很好，我也是。你种什么？”
士兵：“小麦。”
艾森豪威尔：“很好，你一亩田收成是多少？”
士兵：“哦，好年份时，大约 35 蒲式耳①。”
艾森豪威尔：“真的吗？非常好，战争结束后，我要跟你讨份差事。”
然而，通常他跟士兵结束谈话的话题是：“帮我一个忙，好吗？赶快结束这场战争，这样我就可以去钓鱼了。”
他的吉普车上装有一个扬声器，让他可以同时对更多士兵讲话。为强调他们在战争中的重要性，他通常会说：“你们将是赢得这场战争的人。”并告诉他们，身为他们的指挥官是一项殊荣。他说：“一个指挥官和部队接触是在激励他们的士气，对我而言正好相反，我从你们身上得到灵感的启发。”
有一次，当盟军正准备横渡莱茵河发起进攻时，艾森豪威尔巡视前线并遇到一位沿着河岸步行的士兵，那位士兵看起来非常沮丧。艾森豪威尔问道：“孩子，你觉得如何？”士兵答道：“将军，我非常紧张。我两个月前受过伤，昨天才从医院归队。我觉得不太好。”
艾森豪威尔回答说：“嗯，我们两个真是天生一对，因为我也有点儿紧张。不过我们为这次进攻行动计划很久了，而且我们拥有足以击溃德军的飞机、大炮及空降部队。我们一起走到河边去吧，这样也许我们的心情会好些。”
艾森豪威尔的探访已经形成一种模式并有其目的。在突出部战役（Battle of the Bulge）进行期间，第 13 军司令小艾尔文·G. 吉仑（Alvan G. Gillem，Jr.）中将决定当危机解除后，休大约一天的假以调剂自己的心情。他到了巴黎，住进了丽兹酒店（Ritz Hotel），当晚吃完饭后去看了法式歌舞秀（Follies）。大约在凌晨 1 时左右回到酒店。当他进入房间时，收到了立即返回司令部的通知。经过危险的飞行及一段颠簸的吉普车旅程，他回到了司令部并急忙赶到部队餐厅。“当我到达时，艾森豪威尔将军跟数位参谋军官出现在我面前（刚用完午餐），我向他报告并表达了没能亲自迎接的歉意。他面带笑容地对我说，他的来访是未提前通知的，事实上，当司令官离营时，是视察司令部最好的时机，因为一支部队如果在这个状况下无法正常运作的话，那么表示它是一支没有效率的部队。他进一步指出他对部队的表现非常满意，也不会再回来视察了，因为他已得到想要的，同时他很遗憾现在必须离开。他对我的司令部及军团在最近战役上的表现表达了恭喜及欣慰之意。我们握手，然后他离开司令部。一直到易北河（Elbe River）的最后一天，他或其总部都没再视察我的部队。”
艾森豪威尔说：“高层司令部视察部队的重要性，包括政府最高层官员的偶尔探访，对提高士气的价值几乎是无法忽视的。当士兵在任何地方看到非常高级的长官出现时，他们都会感到很高兴……”
艾森豪威尔探访士兵的作风已经发展成一种非正式及友善的密切交往。对他而言，他当然不可能探视其司令部内所有的士兵。但当他和其中的个别士兵或少数群体谈话时，无形中与那些士兵建立了亲密的关系，而参与聊天的士兵们就一传十、十传百地将他们的经历告诉了其他人。因此，这些话题就在数以千计的士兵间流传着。当故事被传开时，总是被加以夸张地渲染，但在报道中艾森豪威尔将军是很私人化的人，他不是神，是一个人。当他从报纸读到有关其巡视部队的故事时，都会感到困扰。因为如果文章作者认为巡视部队的目的只是为了作秀的话，那么将丧失提升士气的效果。
但是艾森豪威尔将军的一言一行无法总是脱离媒体的注意。有一次，就在 1945 年 1 月，当部队正前往巴黎期间，他展现出了令人出乎意料的表演能力，这个故事经军中的《星条旗报》（Stars and Stripes）扩散到了世界各个角落的美国士兵中：
上周在盟国远征军最高统帅部，一条呼吁捐献 O 型血，并需立即送至前线的消息传到总部。
几天后，自愿献血的官兵在医务所前面排队。起初并没有人注意到一个军官走进房间。他躺在担架上，一个护士急忙在他手臂上绑上压血带。
躺在隔壁担架上的士兵懒散地东张西望，并向旁边看了一眼，然后惊讶地再仔细一看，结果发现躺在隔壁的那个人是艾森豪威尔上将。
其中一位军医康拉德·J.西格林（Conrad J. Segrin）说：“与其他士兵一样，并没有什么特殊之处，艾森豪威尔走进来输完血，然后喝了一杯咖啡就离开了。”
在排队中有一位士兵看到艾森豪威尔走出来，他向旁边的人说：“嗨，如果那一袋血输在我身上，或许我就可以当上将军了。”
艾森豪威尔听到他的话，转身并面带微笑的说：“如果你真被输了我的血，我希望你不要遗传到我的坏性格。”
在发动大规模进攻之前紧锣密鼓的准备时，艾森豪威尔将军下属的高级指挥官同样会巡视部队。在对欧洲进行大反攻之前的 4 个月，从 1944 年 2 月 1 日至 6 月 1 日，艾森豪威尔总共视察了 26 个师、24 处机场、军舰及无数的厂库、医院和其他重要设施。布莱德雷、蒙哥马利、斯帕茨和泰德等将军也都效法艾森豪威尔，采取同样的行动。他们视察部队的行程都是从无数研讨会及参谋会议中勉强安排出来的。虽然这些高级将领有众多的工作要处理，但他们总是尽量抽空去巡视下级部队。
艾森豪威尔的朋友有时极力劝告他放弃或至少缩短探访士兵的时程。他们告诉艾森豪威尔，他能亲自谈话的人，充其量也仅是全部士兵中的少数人而已，但却使自己疲于奔命、成效不彰。但艾森豪威尔并不同意或听从这些善意的劝告。他说：“首先，我觉得从官兵的谈话中，我可以准确地了解士兵的心理状态。我与他们几乎无所不谈……只要我能使士兵与我对话。我认为，这可以鼓励士兵与他们的长官交谈，而这种习惯可以提升效率。”他相信，如果士兵知道他们能跟高级将领交谈的话，那么他们自然不会害怕与他们的排长、连长讲话。他希望自己的范例可以鼓励低级军官多与士兵接触，并从他们身上了解更多的信息。艾森豪威尔说：“战场上带着步枪的众多士兵中，可以说是人才济济，充满主动性与创造性。如果他们可以自然及无所限制地跟其长官交谈，那么他们所贡献的才能智慧将对全体有很大的助益。”他最喜欢问士兵的问题之一是：你的班或排上最近是否有发现任何可以改进战斗效率的新花招或小玩意。他这样做的最终目的是在促进“彼此间的信任，大家同是一个团体的感觉，这是团队精神中所必须具备的基本要素”。
1944 年 12 月，因为盟军间的某一决定有利于英国，艾森豪威尔得知某些美国士兵正在传言“艾森豪威尔是英国拥有的最优秀将领”。这个事件令他很困扰。当这谣言刚开始流传后不久，他就到前线巡视。巡视之后，美联社特派员韦斯·加拉格尔（Wes Gallagher）递了一张便条给布奇上尉，部分内容是：“我想你可能想要知道，将艾森豪威尔最近到前线巡视一事与最近美国部队的谣传联想在一起，结果显示出‘（艾森豪威尔）是英国拥有的最优秀将领’的流言似乎已完全不攻自破了。”
从 1942 年春天接任欧洲战场的最高统帅到 1945 年春天欧战结束回到美国为止，艾森豪威尔在视察部队的行程上从未迟到。在他的信念里，就是不应该让他的人等他。
1945 年 5 月，霍默·凯姆哈特（Homer Capehart）参议员与艾森豪威尔一起到某部队视察。他们在机场要经过一个位于巴黎的美国陆军部队营区，当他们正在经过的时候，艾森豪威尔在这里的消息在士兵间传开。然后一群士兵蜂拥而上，使得他们寸步难行。最高统帅在人群中与每隔四个或五个士兵进行简短的谈话。然后那位士兵就会转身并激动地告诉其他人谈话的内容。有人评论说：“士兵确实支持艾森豪威尔将军。”当参议员凯姆哈特看到这种景象，他说：“我希望那个家伙永远不要到我的州跟我竞选参议员，他必定稳操胜券。现在我终于了解士兵为什么崇拜他了。他使用士兵们的语言来沟通，没有一般高级官员的官架子，而且他们之间都知道彼此所面对的问题。”
艾森豪威尔亦重视医院受伤士兵的慰问工作，在那里他会与每一位士兵握手，询问每一位士兵的名字、如何及哪里受伤、希望何时回到部队等问题。在第二次世界大战期间，将一些医院及营区的设施专门留给因自残、罹患或假装歇斯底里、精神性神经病及蓄意感染性病等士兵使用是有必要的。艾森豪威尔将军相信：“指挥官去探访这些场所、与士兵谈话，了解那些从根本上造成士兵的迷惑、恐怖与失败主义的影响，这对指挥官是很有助益的，虽然他们认为他们是对死亡心存恐惧，实际上他们是害怕人生。在这些病患当中，有很多人常因一句简单的鼓励就振作起来。当他们感受到别人的关心时，就会有正面的回应，其中不止一位士兵立即对我说：‘将军，让我离开这里，我要回到部队。’严厉的言语通常会使士兵的病情更加恶化，然而体谅他们所面临的处境将有助于病情的治疗。我的看法是，如果运用得当，也可预防大部分的病情发生。”
艾森豪威尔在回忆录中记载他关心部队的主要原因是：“士兵喜欢看到指挥他们行动的指挥官本人。他们非常厌恶感受到指挥官对他们的疏远或冷淡，因此对长官的视察，即使是走马看花，他们都会认为这是长官对他们的关心。因此指挥官对于视察部队的工作，切勿畏缩不前或因感到厌烦而放弃本身的职责。指挥官应经常和下属见面，与士兵谈话，在体力许可的范围内尽量参与他们的活动。这对提升部队士气有非常大的助益，相较影响战争结果的其他因素而言，士气是最重要的。”
在艾森豪威尔的某次巡视中，他从巴黎到达安特卫普（Antwerp）北方海岸线上的瑟堡（Cherbourg），然后回到总部。当乘坐的汽车到靠近安特卫普的一个法国旧港口时，他注意到一群正在上船的士兵。他停下来与少数人交谈，得知他们是正在等待上船轮调回国的军人。不到 5 分钟的时间里，大约有 400 余人围在他身旁。他向他们祝福并希望他们的朋友都平安快乐，回国后玩得高兴，并得到充分的休息，然后再回到他这里来做另一番大事。这时他注意到一位上尉军官，有人跟他说这位军官已经受过 5 次伤，他问上尉回来后想到哪里，上尉回答说：“长官，回到我原来的岗位。”艾森豪威尔将军喜欢他的态度与精神。当最高统帅的车子开到离上尉军官的位置不到 50 米时，艾森豪威尔以非常关切的语气向坐在身旁的本·李尔（Ben Lear）将军说：“李尔，那位上尉已经有过 5 次死里逃生的经历了，可否请你斟酌一下，让他不需再去冒这样的险了。”
能察觉到某些事情有不对劲的地方是“直觉”的一种特殊能力。如陆军参谋长马歇尔将军经常视察部队。马歇尔夫人说：“虽然他以随行军官都很难跟得上的步伐来巡视部队，但他很少有遗漏，事实上是几乎没有。”有一次，当他在诺克斯堡视察部队时，她注意到他很快地走过两排士兵，然后停下来与最后一排的一位士兵交谈了数分钟。
马歇尔夫人写道：“我问他为什么特别挑选那位士兵，他回答说：‘我看到那位士兵的眼神时发觉事有蹊跷，我想去找出原因。’”
她问：“你有发现什么吗？”
他回答说：“有啊，每件事情都有问题。那个人一开始就不应被征召入伍。他的年纪过大，有一个大家庭，而且体能状况也不符合现役军人的要求。他是一位好士兵，也想尽他的责任。我必须花点时间多问他几个问题才找出他的困难所在。征兵委员会（The Draft Board）征召那位士兵时有所疏忽。”当天他就安排那位士兵回到了自己家人身边。
第二次世界大战中的空军战斗指挥官柯蒂斯·李梅将军开始实施从队员中来“精挑干部”以领导每一次任务的政策。在一次面谈当中，我问他是如何挑选这些干部的？他回答说：“我从所有的队员中挑选最好的人员。不要问我是如何知道谁是最好的，因为我也不知道我是如何做到的。我可以在出任务之前，从一排队员的面前走过，然后告诉自己：‘这个家伙会被打下来。’再往前走并告诉自己：‘这个家伙将被打下来。’后来事实证明我的直觉是正确的。我对这事变得很迷信并尽量不要再去想它。”
巴顿将军在第二次世界大战时的副官查尔斯·R. 科德曼（Charles R. Codman）上校写道：“在西西里战役（the Sicilian Campaign）后半段的某一天，巴顿将军突然接到通知，要求他作一个重要决定，或询问他的看法。这个决定是如果猜对了，则其他人得分，如果猜错了，则你要单独承受责难。当然，他的决定是正确的，而且他不是用猜的，而是靠本能与信念组成的第六感才能达到的，这是造就一位伟大领导者所不可或缺的。”
布莱德雷说：“巴顿拥有那种特殊的感觉。我记得当第 3 军团往北沿着莱茵河到科隆（Cologne），然后向右到被我们右翼的美国第 7 军团牵制的敌军的后方。巴顿连续前进两天，仅遭遇到象征性的抵抗，然后部队的行动突然停顿下来。我的一些参谋问道：‘为什么他不继续前进呢？’我说：‘他意识到某些我们感觉不到的事情，因为我们没有所有的信息。’次日，德军 3 个师向他发动攻击。然而，因为他已经停下来作好了准备，所以得以击退德军部队然后再继续前进。”
这种直觉或第六感是否是与生俱来的呢？巴顿称这种能力为“军事反应”（military reaction），他在 1944 年 6 月 6 日写给儿子的信中提到：“我的成功源于我总是很肯定我的军事反应是正确的。很多人不同意我的看法，他们是错的。在我们死后的研究记录中，公正的历史陪审团将证明我是对的。
“注意我所提到的‘军事反应’。没有人一出生就具有这种能力，就像没有人带着麻疹生下来一样。就算你天生就具备作出正确军事反应的心智，或你天生就具备能让你长得身强力壮的体质，但仍必须经过后天的努力，才能将这两种优势发挥出来……”
布莱德雷将军针对他在决策中的直觉指出：“我的理论是，当你在搜集信息时，一点一滴的资料进到你的脑海里，就像信息进到 IBM 1401 型的计算机里一样。信息储存在里面，但你没有意识到它的存在。在电话中、地图上、阅读及简报中你都会听到或看到部分的信息。这些信息均潜藏在你的心里，当你面临一个决定时，你不会再回头找出每一个片断的信息，而是直接思考与决策有关的重要资讯，然后就像你在电脑上按个键一样，答案就出来了。当知识进来时你已经将它储存在脑海里，当你在战场突然面对一个状况并需要下决心时，你就能用到它。当有人打电话告诉我一个状况时，我就像在电脑上按个键一样，答案马上就出来了。你不能犹豫并在研究地图上花两三天的时间后再下决心。”
当问题出现的时候，解决问题所凭借的不仅是靠感觉而已，其中也包括直觉。柯林斯在一次探讨有关直觉所具有的特性的研讨中提到：“也许真的有‘直觉’这回事，但我不相信它全然是直觉。我认为它是以足够的信息为基础，来仔细评估状况的一种能力，以了解可能会发生问题的症结所在。就我所知，所有优秀的领导者都具有这项能力，他们可以预知可能会发生问题的地方并亲临该处。他们到那里是为了确定当问题发生时可以有所作为。如果真有直觉这种东西，那么它首先必须依靠的基础是知识，知识可以让你了解能够运用的工具。你必须了解自己的职责所在。你唯有像年轻人一样努力工作与学习才能深入了解自己的工作。”
当辛普森将军陈述他对直觉的认知时，也提出了类似的结论。他表示，直觉是“来自多方面的，其中之一是你的训练背景。当我回顾我的长期军旅生涯及在前 8 年或 10 年所从事的基本工作时，任少尉时经历过 7 个漫长且枯燥乏味的年头，那个时期学到的知识与经验对我熟悉后来的各种状况助益甚大。我认为少尉时期的经历是使我具有预判未来可能会发生事情能力的启蒙。”
卢西恩·特拉斯科特将军认为：“知识是直觉的基础。你的训练、进修、识人之道，以及对部属工作能力的了解、他们的体能极限与对军纪的反应等，这些都是需要对人有兴趣才可以做到的。”
韦德·海斯利普（Wade Haislip）将军亦有同样的看法：“我认为直觉是教育的产物，是完完全全地知道自己的专业。1944 年，当我在爱尔兰带领着一个军团时，我们在那里待命及训练，准备进攻欧洲。因为我的部队被安排在登陆欧洲的第二梯队，所以在 7 月 9 日到 8 月 1 日期间，我能够静观战争的进行。当我的部队在训练待命期间，我获得上级的批准到意大利进行观光考察。此次旅行对我有非常大的助益，对我而言那里已经没有任何神秘了，并印证了我的毕生研究是对的。所以当我的部队开始采取行动时，一切行动准则均如同先前在指挥部推演的过程一样，没有改变。据我所知，整体行动过程中唯一的不同是有敌人攻击我们。”
安东尼·麦考利夫将军亦持相同的见解：“一个作战指挥官对其部队进行各种广泛训练与领导所属的下级指挥官时，必须像一位心理学家。某些官兵只要拍拍其肩膀就可以表现得很好，但某些人则需要采取紧迫盯人的鞭策方式。我认为这些能力是一个人在经年累月的军旅生涯中学习来的。它需要对人性的了解。经验也扮演着重要的角色。在军旅生涯中，你可以阅人无数及学习识人之道。”
所谓的直觉、第六感、军事反应或其他任何名称，并不局限在战场状况上。布莱德雷将军说：“马歇尔将军是一位伟大的人。他具有先见之明，具有想象力。要去定义这种想象力是很困难的。它是一种预知某件事将会发生及可能造成后果的能力。在战场上，你可以称之为对战场的直觉或第六感。”
斯帕茨将军拥有这种能力。斯帕茨的密友、知己及敏锐与精准的观察家，陆军部掌理空军事务的助理部长罗伯特·罗维特，认为斯帕茨拥有一种对战略的直觉，通常他的认知是正确的。斯帕茨不是一位有系统的规划者，其通常是运用直觉来作正确的决定，他的参谋劳伦斯·S. 库特（Laurence S. Kutter）准将说：“斯帕茨将军个人很厌恶参谋研究。当参谋研究完成后，将军会立即要求将研究后的结论、选择方案、建议及谁来执行任务等重点告知他……而不会阅读整份参谋研究报告。他所要知道的是结论、结果、选择方案与一些额外的重点。”
乔治·布朗将军亦拥有这种能力。他的军事生涯大部分都在战斗单位，在 1973 年接任空军参谋长一职前，他被调往空军系统司令部（Air Force Systems Command）——空军的科技部门。他的属下杰里·库克（Jerry Cook）少将向我提到：“尽管将军的自信心很强，但他并不自大傲慢，当其调任至系统司令部时，他所做的第一件事是告诉司令部里的人，他不了解他们所做的事，他来这里当他们的指挥官，并提供维持各单位任务正常运作的一个对上的通道。他会说：‘但是我不了解你们的工作。事实上，来到这里而不了解你们的工作让我觉得很羞愧。’他是一位非常谦逊的人。
“但他把它当作一种力量。当专家向他作简报时，他通常会说：‘现在，对于任何有关工程细节或规格的相关问题，我无法提出任何问题。但针对你告诉我的这些事情，我可以就个人直觉来提供意见。’他有时会说：‘那里有些不对劲的地方。’进而挑出明显错误的地方。当他指出简报人的错误后，他会给他们机会改正。他的做法使那个被找出错误的人能从中获得成长。”
特拉斯科特中将是盟军进攻意大利时马克·克拉克将军麾下的一位军长，在他的回忆录中对“直觉”有独到的见解：“克拉克一直是一位非常优秀的参谋军官，他的执行与行政能力特别卓越。然而，他缺乏亚历山大在高级司令部中的训练及经验，他首次在司令部服役的经历是在萨勒诺——一次艰难的经历。当克拉克视察我的指挥部时，他通常会带着记者与拍照人员随行。他的公关军官要求所有发布的消息应加入‘克拉克中将的第 5 军团’的用语，甚至在安齐奥的时候亦不例外。他对个人公关的重视是其最大的缺点。我有时认为这可能会影响其对‘战场的直觉’，这种直觉是最高指挥官必须拥有的特质。虽然广泛的个人宣传对巴顿及蒙哥马利似乎没有产生很大的影响。几乎没有人的个人魅力可以超过克拉克，也没有一个高层指挥官对其部属执行任务的支持胜过克拉克。在我的记忆中，他从未拒绝过我的请求，并且总是不知疲倦地立即推进任何后勤或战术上的问题。”
“直觉”是否为与生俱来的能力呢？我问前陆军参谋长“腼腆的”爱华德·迈耶将军，他答道：“它是一种与生俱来的天赋与后天努力的综合体。我相信它主要是被逐渐培养出来的。上帝赋予人类许多东西，如大脑、基因、有没有头发（他正在禿头）及各式各样的天赋，某些人发展出特有的能力而某些人没有。培养这些特有能力的方法之一，就是观察其他人的行为。培养与发展这些能力的机会造就了伟大领导者在上位时的成功领导。”
我问了前参谋长联席会议主席约翰·沙里卡什维利（John Shalikashvili）将军同样的问题。他答道：“我不知道它是从何而来，但我觉得在我内心深处对于事情的对或错，甚至在我周遭的大部分人均提出不同意见时，我自有一种直觉或定见。我不知道为什么会这样，而我是否认为在我心里天生有那种直觉？不，我认为这种能力部分源于自信心：当一个人历练到一定程度后，自然就会发展与培养出那种本能。当我是一位中尉时，我从不知道那种东西的存在。那时无论长官说什么，我都知道那是对的。后来情况变了。现在我唯一能告诉你的是，我拥有的这种直觉是来自于信心。”
从我的访谈中可以明显看出，指挥官视察部队对其在决策中的“直觉”扮演着重要角色。关于美国在收复菲律宾的进攻行动中，当时担任远东战区对抗日本的第 8 军团司令罗伯特·艾克尔伯格（Robert Eichelberger）中将指出：“在马尼拉时，麦克阿瑟无论如何都静不下来。自从他的家人到达以后他都没有离开过该城市。他说他需要南方作战的“一个直觉”。因此，他在 4 月到距离首都东北方 32 公里远的马里奇那山谷（Marakina Valley）视察克鲁格的部队，该部队正与 3 万名躲在壕沟里的日本兵作战。6 月 3 日开始，他花了 12 天带领他的许多参谋登上“博伊西号”（Boise）军舰，展开他称之为第 8 军团战场的“伟大之旅”，最后参与了汶莱湾（Brunei Bay）的登陆。
当艾克尔伯格接掌第 8 军团时，他立即展开了视察并发现了令人担忧的现象：“部队的仪容很糟糕，士兵们留着又脏又长的胡子，衣服破烂，鞋子保养不佳或磨损。他们的日需配给严重不足，而且没有军纪或军中礼节……当马丁（Martin）跟我一起去视察一个团的战斗部队并观察他们应该要发起的进攻行动时，我们发现该团指挥部距离前线有大约 7 公里之远，团长与其参谋几乎没有从该指挥部位置往前视察过。
“部队沿着至前线的小径零散地聚集着，计划中他们应该是在进攻行动中，结果大家都在忙着吃东西及睡觉，在前线只有两个连的部分兵力，人数加起来有约 150 人。
“除了前线散兵坑里的 150 人之外，其余在该战场上的 2000 人也无法作为预备队使用——因为组织他们需要花 3—4 个小时，而后才能开始执行任何的战术任务。”
随着进攻行动的进行，艾克尔伯格对这些缺乏军纪与组织的部队进行了整顿，他描述了他如何了解其所负责的广大的作战区域：“到 4 月底，我变成了东方最忙的空中通勤者。第 8 军团在许多地方进行战斗，而我就像一位忠实的商业推销员，试图到各处视察我的部队。对我而言，飞机就像魔毯一样。我可以一早起床，7 点钟搭上飞机到马尼拉参加总部的会议，在日落之前回到我的办公室召开参谋会议。总是充满问题及矛盾的战场报告，常常困扰着必须作战略决定的指挥官们。拜飞机之赐，我可以快速地抵达莱特岛（Leyte）的绿色山脉，降落在三宝颜（Zamboagnga）、宿雾岛（Cebu）、内格罗斯岛（Negros），或是降落在棉兰老岛（Mindanao）地区 12 座临时草皮机场中的一两个简易机场，以便亲自了解战场上的状况，在 1945 年春天的 90 天中，我有 70 天待在空中。”
在朝鲜战争中避免美军战败的马修·李奇微（Matthew Ridgway）将军，认为其之所以能成为一位成功的领导者与决策者，视察部队扮演着非常重要的角色。“如果指挥官完全依赖他的参谋，他将打败仗，你必须与你的参谋保持最密切的关系，尤其是参谋长。但你下属的指挥官必须直接对其下级的主要指挥官给予指导。他必须亲临所属部队，到了那里他可以感觉及核对他自己原先对部队的印象。并且综合他在部队听到与看到的第一手资料及参谋所提供的报告。但有些指挥官因为过度依赖与信任参谋而导致仅能获得第三手的信息（当然在大部分时间里，有时可以获得第二手但绝不是第一手的资料）。就一个师级大小的单位而言，发生这种依赖参谋的情形是没有道理的。通常一次仅会发生一个危机，而除了极不寻常的特例外，师长都可以预料到并亲临指导。所以他应该在事情未发生之前就到那里，然后他可以掌握最佳时机，并在完全不干涉属下权责的范围内，尽可能地协助将问题解决。他可以在部属提出要求之前就先预知他的需要。”
李奇微将军坚定地说：“我不认为自己有在任何重要战斗上作过决定，除非展开行动时我正好在现场，或我已事先向我委任并熟悉的该任务指挥官咨询过，而他也已经熟悉此任务的状况。换句话说，当他认为有能力可以执行该项任务时，他就可以完成任务。现在如果你这样做了，加上知道该指挥官不会要求其部队去执行他自己没做过的事，那你就不会遇到挑战。”
在法国的攻势行动中，李奇微将军当时是第 82 空降师的师长，他坐小型飞机视察部队。“当我乘飞机在空中侦察时，我问我的飞行驾驶麦克是否可以将飞机降落，可以的话就落地。我们可以在小飞机上互相传送纸条，有时我们会决定低飞穿过电线，并将飞机降落在小市镇的街道上。然后，感谢上帝，我们以相同的方式离开。同样的，我也搭乘小飞机前往联系正在检查破坏桥梁的炸药是否已解除的工兵巡逻队。后来，我们降落在各种地方，如干河床，或是在光线消失的最后一刻才降落到地面。在那里不可能会有灯光导引的简易机场可供降落，但麦克是一位优秀的飞行员。”
李奇微将军于 1950 年在韩国担任第 8 军团司令时经常主动视察部队。哈罗德·约翰逊（Harold Johnson）上将当时是一位团长，并于 1964—1968 年接任陆军参谋长，他指出：“当李奇微将军走进来并准时召开指挥官会议及视察我们的部队时，一个很大的改变发生了。参加该会议的包括部队中所有连级以上的指挥官。李奇微将军对我们讲话，光靠他的个人魅力就让我们大幅转变。他确实做到了。他亲自作了许多检查以察看情况确有转变，他没有耐心也无法忍受迟缓的改变。他以身作则，和参谋居住在我们的指挥所，甚至与我们的部队一起用餐，早上来，晚上再回到主指挥所。他早睡早起，都是利用白天的时间来视察部队。我从他身上学习到很多，我跟随李奇微将军的左右以学习他向部队官兵所说的金科玉律。这被证明非常有用并助益甚大，特别是我可以简练地向其他指挥官描述一件事情发生的经过及其要旨。”
柯林斯将军在第二次世界大战期间担任军长，他在自传中提到：“比起蒙哥马利，李奇微跟我更亲近部队，更能正确地掌握部队的状况，蒙哥马利太信任其派驻在我们指挥部的‘有名无实’的英国低阶参谋军官所提供的每日报告。”
当大卫·C. 琼斯在担任空军参谋长时，也经常到部队视察。他的侍从官罗伯特·巴克斯特（Robert Baxter）中校亦跟随在侧。他描述琼斯的视察方式是：“当他视察一个基地时，他有一套程序。我认为他是一个很不可思议的人。他为视察发明了一套技巧或本领。在他到达所要视察的基地之前，他会深入了解有关该基地的一切事情。参谋会准备许多有关该基地的背景资料及相关的议题与问题，例如环保抗争的问题，如果空军想要获得更多物资的现行问题与任务执行所延伸出来的各种议题等。他有一组人来为他准备及规划相关的工作，如优秀的企划家阿博特·格林利夫（Abbot Greenleaf）将军与柯里（Currie）。他只是走进基地，并在当天结束前开始提出相关问题的解决方案。不可避免的，这将会引起基地某些人的反应，但这种方法看起来好像是有效的。
“有一次，当我们到达马奇（March）空军基地时，他观察到某些不正常的现象并公开提出。我问道：‘你是如何知道的？你走在基地附近的街道，然后只是看一下就能提出如此精确的评估，你到底是如何办到的？’他回答说：‘问的好，这来自经验。如果你经历过许多不正常的现象，最后你对不对劲的地方就会有直觉。’
“例如，他试图去合并拥有很多冗员与重复功能的全天候工作中心。他想要让不同的区域执行不同的功能以提升效率。这段时间正是他调整空军编组，以强化效能及节省预算的时候。
“他在基地视察时所表现出的直觉，永远令我叹为观止。对许多人而言，很多事情是具有争议性的，他总是要求基地做更多的工作，这些是其他人认为不可能达到或不应该做的事情。他经常要求增加设施的承载量。有时，他会对一个已经很具效率的基地继续寻求改进并增加额外的功能，以便可以使其执行其他可以被关闭的基地的原有任务。”
在你与长官的关系中，拥有对事情的直觉也是非常重要的。琼斯说道：“在我担任李梅将军的副官时，从第一天报到开始，我就能了解他的肢体语言。我知道何时他正为一个大的议题而陷入沉思，这时我要确定他不会被干扰；或当他无聊得要命时，那就是我要引起他注意某些事情的时刻。时间的选择是很重要的。”
琼斯在处理官僚政治时亦同样具有这种直觉。空军战术司令部前任司令克里奇（W. L. Creech）将军提到：“大卫·琼斯是一位非常有政治头脑的人。这是一种赞美，因为他非常了解其他人的看法，包括个人与大众的想法。他了解偏见与歧视是如何产生并存在于哪里。在评估各种可能的民意潮流及决策可能对民意产生的反应等方面，他可以说是一位大师。当他决定某事应该做时，他就有勇气去执行，即使这可能不是一个很受欢迎的决定。观察他的所作所为，我个人认为他从不去做那些会被官僚政治纠缠不清的事。他只会做他认为对的事，即使其他人认为不应该这样做，也不会令他困扰。他对于什么是该做的拥有自己的主见，而且他一定会去做。我想强调一点，他的这种做法不是因为他不在乎，而是因为他很在乎。也不是因为他不懂，而是因为他很懂。他只是勇往直前将其付诸实施罢了。”
施瓦茨科夫将军提供了一个非常值得参考的有关“直觉”的真实案例，这是他在越战中与越南军官相处所得的经验。那位军官是吴光士（Ngo Quang Truong）上校，施瓦茨科夫说他外表看起来不像是一位军事天才（但事实上是）。对于那位军官的外貌，施瓦茨科夫描述说他身高大约 1.7 米，年龄大约 45 岁，瘦小的身材，缩成一团的肩膀，对身体来说头是太大了，消瘦的脸，他并不俊俏且嘴上几乎总是叼着烟。“但他确实受到官兵的敬重，并且也受北越指挥官的敬畏。”
有一个事件发生在德浪河谷（Ia Drang），被打败的北越军队溃逃并打算进入柬埔寨。吴上校被南越陆军参谋长指派去阻止北越军队，而吴上校指定施瓦茨科夫担任其美军顾问。施瓦茨科夫说：“看他指挥作战是一次令人难忘的经历。当我们行进时，他会停下来研读地图，偶尔他会指着地图上的位置说：‘我要你们炮轰这里。’”第一次施瓦茨科夫以怀疑的态度呼叫了火力进行轰炸。当部队到达该区域时，他们发现了许多尸体。以简单的观察地形及 15 年来与敌人作战的经验判断，吴上校在预测敌人的行踪方面展现出了令人不可思议的能力。
当晚他提出他的作战计划并指示：“在拂晓之前派遣一个营的兵力部署在我们的左翼，作为山脊与河川之间的阻敌兵力。大约在明日早上 8 点时，他们会与敌军大部队接触。然后派遣另一个营部署在我们的右翼。他们会在 11 点左右与敌接触，所以炮兵的火力应待命轰炸我们前方这个区域。”然后他说：“我们的第三及第四个营将往河川方向攻击，届时敌人将在河川之前被我们的部队包围而进退不得。”
施瓦茨科夫指出：“我在西点军校从未听说任何有关这类的知识。我在想，关于 8 点以及 11 点的预测到底是怎么一回事？他怎么能够以这种方法来规划一场战役？然而我也认识到了他的计划要点：吴上校运用的是公元前 217 年汉尼拔（Hannibal）在特拉西米恩湖（Lake Trasimene）岸包围及歼灭罗马兵团所使用的战法。”
施瓦茨科夫说吴上校发布他的攻击命令后，就坐着抽烟及研究地图，反复检查作战计划，想象着作战的每一个细节直到深夜。然后到了隔天的拂晓，他们派出第 3 营。第 3 营到达阵地位置，到了 8 点呼叫及回报与敌大部队接触。吴上校派出第 5 营到右翼。11 点他们也报告与敌接触。就如吴上校先前预测的一样，在第 3 营阵地下方的丛林，敌人遭受阻击。吴上校已经预测到了敌人的行动并给予痛击。他看着施瓦茨科夫说：“叫你的炮兵射击。”他们开始轰炸我们下方的区域约半个小时。然后他命令两个预备营沿着山脊向下发起进攻。当我们跟随他们前进时，听到了许多射击声。然后吴上校下令：“好了，停止攻击。”他挑了一个干净的地方，然后跟参谋坐下来一起用午餐。施瓦茨科夫说用餐到一半时，他放下碗，然后通过无线电设备下达了几道命令。他命令他的部队搜寻战场上的武器，并说：“我们杀了许多敌人，而没有被杀死的敌人则丟下武器落荒而逃。”惊讶的施瓦茨科夫回忆道：“现在，他完全没有看到战场的状况！所有的行动都被丛林掩盖住了。然而那一天，我们与其他的人留下来待在那块干净的地方，随后他的部队每个人都抱了满手的武器，一堆又一堆的放在我们面前。我很激动——我们获得了一次决定性的胜利！但是吴上校只是坐在那里抽他的烟。”
施瓦茨科夫将军是一位视察部队的信仰者。在越战期间，当他是一位中校军官时，他被委任指挥一个野战营。他与即将离职的营长进行交接，该营长被士兵形容为“一位没有定见的老家伙，中等体型，身材瘦，下颚后缩”。施瓦茨科夫将军本来期望能与他讨论两三个小时，以了解该营的状况，但该营长仅告诉他该营军纪涣散且任务差劲儿。那位即将卸任的营长说：“祝你好运。”然后，握个手就离开了。
施瓦茨科夫想要了解实际情况，所以他前往指挥所。营执行官向他敬礼后说：“长官，我们已准备好向你作简报。”
“我现在不想听简报。我要到各连去看看。”
“长官？”
“我要到各连去看看。难道我们没有指挥与管制用的直升机吗？”
“长官，我们有，但直升机在李少校那里。”李少校是营作战官，“事实上，直升机一直由他使用。”
“你是什么意思？指挥部直升机不是营长专用的吗？立刻把他叫回来。”
此时作战中心里充满着凝重的气氛。执行官说：“长官，我可以在外面向你说明一下吗？”我们一起走出去，然后他解释说：“我知道这是很不平常的事情，但直升机现在不在这里，因为前任营长从来不到各连队视察。”
把直升机调回来需要半小时的时间。施瓦茨科夫就在作战中心等待直升机的到来，并发现作战中心里没有他的位置——没有桌子、椅子，什么都没有。他走回到他的小屋并极力思索下一步应该怎么做，他问自己：“这个部队到底是怎样运作的？是谁在负责？”最终，他的直升机终于回来了。他走回作战中心并无意中听到有人说：“你们这些该死的家伙把我找回来做什么？我在那里有很多工作要做。”这位就是威尔·李（Will Lee）少校，他是一位热情、富有经验及服从命令的军官。他在缺乏真正的领导者时努力维护作战的进行。施瓦茨科夫说：“在自我介绍后，我告诉他我想到各连看看，他兴奋地说：‘好极了，长官！我们走！你想先看哪一个连？’”
施瓦茨科夫发现的是一个很糟糕的情况。连上的帐篷配置凌乱，人员穿着马虎，没有散兵坑，机枪生锈且没有弹药。他说：“我了解到我必须制止这种军纪散漫的情况，以避免造成无谓的人员牺牲。我把连长叫到我旁边——这家伙穿着红短裤。现在这里的一切将有所改变，上尉。就是现在！在我的内心里是想解除你的指挥权，但我不会这样做，因为显然过去是有什么容忍你把部队弄成这样子。我现在告诉你：你知道应该如何做，我要看到成果。首先，当你在某处停下来的时候，你必须派出安全警戒，我指的是有用的警戒。第二，我要求所有手提收音机从营区消失。第三，我要求部队里的所有武器保持干净，并且最好不要再让我看到有人没有随身携带武器。永远要把武器带在身上！并且携带干净的弹药！第四，我要求所有人把仪容整理好，从你开始以身作则，刮胡子、梳洗干净并且穿着制服，戴上钢盔！最后，这些士兵在今天晚上绝对无法在执行设伏巡逻时保持清醒，因为他们现在都很清醒。”
施瓦茨科夫回到指挥部的部队餐厅，在餐厅门口正排着长长的队伍——一群士兵站在雨中排队。他就排在队伍的最后一位，一位伙食中士看到了以后，跑过去向他报告：“长官，你不需要站在这里排队，我们有特别为军官安排的位置。”
施瓦茨科夫回答说：“中士，如果我的士兵必须在雨天中站在这里排队，那么我也要站在这里排队。”所有的士兵不约而同地望着他。然后他们开始跟他讲话，这是他第一次感觉受到了鼓励。某位士兵问：“你是新来报到的营长吗？”另外一位士兵问：“你准备要在这里做许多改变吗？”第三位士兵说：“长官，这是我们第一次与我们的营长讲话，能跟你聊天真好。”随着队伍的前进，当他走进餐厅时，他发现军官们的用餐时间与士兵们不同。他们一直等到部队用完餐后才坐下开始吃饭。他派人去叫营执行官过来并告诉他从现在开始，所有的军官与部队一起用餐。
对于视察部队的角色与有关“直觉”的形成，“腼腆的”迈耶将军的看法是：“根据我在朝鲜战争与越战及担任陆军参谋长的经验，我无预警地视察部队，没有先行告知所属各单位。大约在出发前半小时左右，我会通知前往视察的部队并告知我们已在路上了——我不想各部队专门为我摆出排场。你必须到现场去体会各部队在做什么，不论是对补给库、战术单位或研发部门都是一样的。不管是什么单位，如果你想更深入探究他们的工作对整体组织有什么贡献时，你就必须以现场视察的方式来了解他们平时的工作场所及运作情形。所以，现场观察与到各地视察部队是获得‘直觉’或‘第六感’所不可或缺的。”